[begin] 系统集成项目管理工程师 [/begin] 掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。

第一章 信息化知识

1.6.3 互联网+、智能制造

互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。此类协同之傲公共服务平台多采用分布式系统、电子商务、互联网金融（ITFIN）、在线旅游、在线影视、在线房产</font></span>等行业是“互联网+”的杰作。互联网+行动可以助推传统产业的转型升级。

信息物理系统（CPS，Cyber-Physical Systems）是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂系统，通过3C（Computing、Communication、Control）技术的有机融合与深度协作，实现大型工程系统的实时感知、动态控制和信息服务；该系统主要应用于智能制造领域，是智能制造的核心。

互联网+

国务院正式印发《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》指出：工业互联网通过系统构建网络、平台、安全三大功能体系，打造人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式，是推进制造强国和网络强国建设的重要基础，是全面建成小康社会和建设社会主义现代化强国的有力支撑。

顺应世界“互联网+”发展趋势，充分发挥我国互联网规模优势和应用优势，推动互联网由消费领域向生产领域拓展，加速提升产业发展水平，增强各行业创新能力，构建经济社会发展新优势和新动能。

互联网+有六大特征：一是跨界融合、二是创新驱动、三是重塑结构、四是尊重人性、五是开放生态、六是连接一切</font></span>。

1.6.4 智慧城市

国机电工委员会（IEC）对智慧城市的定义是：智慧城市是城市发展的新理念，是推动政府职能转变、推进社会管理的新方法，目标是使得基础设施更加智能、公共服务更加便捷、社会管理更加精细、生态环境更加宜居、工业体系更加优化。

智慧城市建设主要包括以下几个部分：首先，通过传感器或采集信息设备全方面的获取城市系统数据；其次，通过网络将城市数据关联、融合、处理、分析为信息；第三，通过充分共享、智能挖掘将信息变成知识；最后，结合信息技术，把知识应用到各行各业形成智慧</font></span>。

典型应用：公共事业智能化、城市智能交通、城市应急联动</font></span>

智慧城市建设模型包括五层（功能层）和对建设有约束关系的三个支撑体系

五层功能层

1. 物联感知层：提供对城市环境的智能感知能力，通过各种信息采集设备、各类传感器、监控摄像机、GPS终端等实现对城市范围内的基础设施、大气环境、交通、公共安全等方面信息采集、识别和检测。
2. 通信网络层：广泛互联，以互联网、电信网、广播电视网以及传输介质为光纤的城市专用网作为骨干传输网络，以覆盖全城的无线网络（如WiFi）、移动4G为主要接入网，组成网络通信基础设施。
3. 计算与存储层：包括软件资源、计算资源和存储资源，为智慧城市提供数据存储和计算，保障上层对于数据汇聚的相关需求。
4. 数据及服务支撑层：利用SOA（面向服务的体系架构）、云计算、大数据等技术，通过数据和服务的融合，支撑承载智慧应用层中的相关应用，提供应用所需的各种服务和共享资源。
5. 智慧应用层：各种基于行业或领域的智慧应用及应用整合，如智慧交通、智慧家政、智慧园区、智慧社区、智慧政务、智慧旅游、智慧环保等，为社会公众、企业、城市管理者等提供整体的信息化应用和服务。

支撑体系

1. 安全保障体系：为智慧城市建设构建统一的安全平台，实现统一入口、统一认证、统一授权、日志记录服务。
2. 建设和运营管理体系：为智慧城市建设提供整体的运维管理机制，确保智慧城市整体建设管理和可持续运行。
3. 标准规范体系：标准规范体系用于指导和支撑我国各地城市信息化用户、各行业智慧应用信息系统的总体规划和工程建设，同事规范和引导我国智慧城市相关IT产业的发展，为智慧城市假设、管理和运行维护提供统一规范，便于互连、共享、互操作和扩展。

第二章 信息系统集成及服务管理

2.3.2 信息技术服务（ITSS）

信息技术服务

信息技术资讯、设计与开发、信息系统集成实施服务、运行维护、数据处理和储存、运营服务、数字内容服务、呼叫服务等其他信息技术服务

信息技术服务的核心要素（PPTR）

机智牛人：人员、流程、技术、资源
人员：正确选人
流程：正确做事
技术：高效做事
资源：保障做事

信息技术服务标准定义的IT服务生命周期

龟步赴池间：规划设计、部署实施、服务运营、持续改进、监督管理

2.3.3 信息系统审计

信息系统审计的目的

1. 可用性
2. 保密性
3. 完整性

信息系统审计的主要组成

1. 信息系统的管理、规划与组织
2. 信息系统技术基础设施与操作实务
3. 资产的保护
4. 灾难恢复与业务持续计划
5. 应用系统开发、获得、实施与维护
6. 业务流程评价与风险管理

信息系统审计的依据

1. 信息系统审计准则：职业准则、ISACA公告和职业道德规范
2. 信息系统的控制目标
3. 其他法律及规定

基于风险方法来进行审计的步骤

1. 编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类
2. 决定哪些系统影响关键功能和资产
3. 评估那些风险影响这些系统及对商业运作的冲击
4. 在上出评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率。神记者可以指定年度审计计划，开列出一年之中要进行的审计项目。

信息系统工程监理活动

四控、三管、一协调

监理文件说明

1. 监理大纲
2. 监理规划
3. 监理实施细则
4. 监理合同

第三章 信息系统集成专业技术知识

主要考点：

1. 信息系统的生命周期
2. 信息系统开发方法
3. 设备、DBMS及技术选型
4. 软件需求
5. 软件设计
6. 软件测试
7. 软件维护
8. 软件复用
9. 软件质量保证及质量评价
10. 软件配置管理

3.1 信息系统建设

3.1.1 信息系统的生命周期

1. 立项阶段
2. 开发阶段
3. 运维阶段
4. 消亡阶段

3.1.2 信息系统开方法

信息系统常用的开发方法有：结构化方法、原型法、面向对象方法
结构化方法：
把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，按顺序完成。明确详尽的文档编制要求。
结构化方法的特点注重开发的整体性和全局性
但其缺点是开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低
要求再开发支出全面认识系统的需求，充分预料各种可能发生的变故变化
圆形化方法：
线快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求
特点：对用户的糗事动态响应、逐步纳入的；系统分析设计与实现都是随着对圆形的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工。
原型的结果可分为：抛弃式原型和演化式原型
面向对象方法：
用对象来表示客观事物
主要涉及：分析、设计和实现三个阶段

3.2 信息系统设计

主要任务是从信息系统的总体目标出发

3.2.1 方案设计

概要=总体、方案=总体

系统方案设计包括总体设计和各部分的详细设计（物理设计）两个方面。

• 系统总体设计：
  包括系统的总体架构方案设计、软件系统的总体架构方案设计、数据存储的总体方案设计、计算机和网络系统的方案设计等。

• 系统详细设计：
  包括代码设计、数据库设计、人/机界面设计、处理过程设计等。

3.2.2 系统架构

3.2.3 设备、DBMS及技术选型

系统架构是将系统整体分解为更小的子系统和组件，从而形成不同的逻辑层或服务。之后，进一步确定各层的接口，层与曾互相之间的关系。对整个系统的分解，既需要进行“纵向”分解，也需要对同一逻辑层分块，进行“横向”分解；系统的选型主要取决于系统架构；

再系统设计中进行设备、DBMS（数据库管理系统）及技术选型时，不知要考虑系统的功能要求，还要考虑到系统实现的内外环境和主观条件。

在选型时，需要权衡各种可供选用的计算机硬件技术、软件技术、数据库管理技术、数据通信技术和计算机网络技术及相关产品。同时，必须考虑用户的使用需求、系统运行环境、线性的信息管理和信息技术的标准、规范及有关法律等。

3.3 软件工程

主要考点：

1. 看向对象
2. 软件架构
3. 中间件
4. 数据仓库

3.3.1 软件需求分析与定义

软件需求是针对待解决问题的特性的描述。所定义的需求必须可以被验证。在资源有限时，可以通过优先级对需求进行权衡。

通过需求分析：

1. 可以检测和解决需求之间的冲突；
2. 发现系统边界；
3. 并详细描述出系统需求。

软件需求的三个层次：
业务需求：表示组织或客户高层次的目标。业务需求通常来自项目投资人、购买产品的用户、实际用户的管理者、市场营销部门或产品策划部门。业务需求描述了组织为什么要开发一个系统，即组织希望达到的目标。使用前景和范围文档来记录业务需求，这份文档有时也被称作项目轮廓图或市场需求文档。
用户需求：描述的是用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务。
功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求。

3.3.2 软件设计、测试、维护

软件测试

白盒测试、黑盒测试、灰盒测试：从是否关心软件内部结构和具体实现的角度划分。

1. 白盒测试：白盒测试是把程序看成装在一个透明的盒子里，测试者完全了解程序的结构和处理过程。它根据程序的内部逻辑来设计测试用例，检查程序中的逻辑是否都按预定的要求正确地工作。
2. 黑盒测试：黑盒测试也称功能测试，它是通过测试来检测每个功能是否都能正常使用。在测试中，把程序看作一个不能打开的黑盒子，在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，在程序接口进行测试，它只检查程序功能是否按照需求规格说明书的规定正常使用，程序是否能适当地接受输入数据而产生正确的输出信息。
3. 灰盒测试：是介于白盒测试与黑盒测试之间的一种测试，灰盒测试多用于集成测试阶段，不仅关注输出、输入的正确性，同时也关注程序内部的请款。灰盒测试不像白盒测试那样详细、完整，但比黑盒测试更关注程序内部的逻辑，常常是通过一些表整形的现象、时间、标志来判断内部的运行状态。

静态测试和动态测试：从是否执行程序的角度划分

1. 静态测试：是指不运行被测程序本身，仅通过分析或检查源程序的语法、结构、过程、接口等来检查程序的正确性。
2. 动态测试：是指通过运行被测程序，检查运行结果与预期结果的差异，并分析运行效率、正确性和健壮性等性能。这种方法由三个部分组成：结构测试用例、执行程序、分析程序的输出结果。

从软件开发的过程按阶段划分有单元测试、集成测试、确认测试、系统测试、验收测试。

1. 单元测试：单元测试也称为模块测试，测试的对象是可独立编译或汇编的程序模块、软件结构或OO软件中的类（统称为模块），其目的是检查每个模块能否正确地实现设计说明中的功能、性能、接口和其他设计约束等条件，发现模块内可能存在的各种差异。单元测试的技术依据是软件详细设计说明书，着重从模块接口、局部数据结构、重要的执行通路、出错处理通路和边界条件等方面对模块进行测试。
2. 集成测试：集成测试的目的是检查模块之间，以及模块和已集成的软件之间的接口关系，并验证已集成的软件是否符合设计要求。集成测试的技术依据是软件概要设计文档。除应满足一般的设计准入条件外，在进行集成测试前还应确认待测试的模块均以通过单元测试/
3. 确认测试：确认测试主要用于验证软件的功能、性能和其他特性是否与用户需求一致。根据用户的参与程度，通常包括以下类型。
4. 内部确认测试。内部确认测试主要由软件开发组织内部按照SRS进行测试。

1. 单元测试：单元测试也称为模块测试，测试的对象是可独立编译或汇编的程序模块、软件结构或OO软件中的类（统称为模块），其目的是检查每个模块能否正确地实现设计说明中的功能、性能、接口和其他设计约束等条件，发现模块内可能存在的各种差异。单元测试的技术依据是软件详细设计说明书，着重从模块接口、局部数据结构、重要的执行通路、出错处理通路和边界条件等方面对模块进行测试。
2. 集成测试：集成测试的目的是检查模块之间，以及模块和已集成的软件之间的接口关系，并验证已集成的软件是否符合设计要求。集成测试的技术依据是软件概要设计文档。除应满足一般的设计准入条件外，在进行集成测试前还应确认待测试的模块均以通过单元测试/
3. 确认测试：确认测试主要用于验证软件的功能、性能和其他特性是否与用户需求一致。根据用户的参与程度，通常包括以下类型。
   内部确认测试。内部确认测试主要由软件开发组织内部按照SRS进行测试。
   Alpha测试和Beta测试。对于通用产品型的软件开发而言，Alpha测试时只有用户在开发环境下进行测试，通过Beta测试的产品通常成为Beta版。一般在通过Beta测试后，才能把产品发布或交付给用户。
4. 系统测试：系统测试的对象是完整的、集成的计算机系统，系统测试的目的是在真是系统工作环境下，验证完整的软件配置项能否和系统正确连接，并满足系统/子系统设计文档和软件开发合同规定的要求，系统测试的技术依据是用户需求或开发合同。
5. 验收测试：是部署软件之前的最后一个测试操作。在软件产品完成了单元测试、集成测试和系统测试之后，产品发布之前所进行的软件测试活动。他是技术测试的最后一个阶段，也成为交付测试。验收测试的目的是确保软件准备就绪，并且可以让最终用户将其用于执行软件的既定功能和任务。

软件维护

软件维护：将软件维护定义为需要提供软件支持的全部活动。这些活动包括在交付前完成的活动，以及交付后完成的活动。交付前要完成的活动包括交付后的运行计划和维护计划等。交付后的活动包括软件修改、培训、帮助资料等。

软件维护有如下类型：

1. 更正性维护：更正交付后发现的错误；（修改、更改、缺陷、错误）
2. 适应性维护：使软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用；（环境发生变化，软件、硬件、数据、升级）
3. 完善性维护：改善交付后产品的性能和可维护性；（用户觉得某些功能不行、不完善、不足）
4. 预防性维护：在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们。（未来、将来）

3.3.3 软件质量保证及质量评价

软件质量指的是软件特性的总和，是软件满足用户需求的能力，即遵从用户需求，打到用户满意。软件质量包括“内部质量”，“外部质量”和“使用质量”三部分。软件需求定义了软件质量特性，及确认这些特性的方法和原则。

软件质量管理过程有许多活动组成，一些活动可以直接发现缺陷，另一些活动则检查活动的价值。其中包括质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等。

1. 软件质量保证：通过制定计划、实施和完成等活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的要求。
2. 验证与确认：确定某一活动的产品是否符合活动的需求，最终的软件产品是否达到其意图并满足用户需求。
3. 验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确构造，即活动的输出产品满足活动的规范说明（过程）；
   确认过程则试图确保构造了正确的产品，即产品满足其特定的目的（结果）。

评审与审计：包括管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。

• 管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，或评价用于达到目标所用管理方法的有效性。
• 技术评审的目的是评价软件产品，以确定其对使用意图的合适性。
• 软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并声称审计报告，采取更正性行动。

3.3.4 软件配置管理

软件配置管理活动包括：软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动。

软件配置管理计划的制定需要了解组织结构环境和组织单元之间的联系，明确软件配置控制任务。软件配置标识活动识别要控制的配置项，并未这些配置项及其版本建立基线。软件配置控制关注的是管理软件生命周期中的变更。软件配置状态记录表示、收维护并报告配置管理的配置状态信息。软件配置审计是独立评价软件产品和过程是否遵从已有的规则、标准、指南、计划和流程而进行的活动。软件发布管理和交付通常需要创建特定的交付版本，完成此任务的关键是软件库。

识别=标识

3.3.5 软件过程管理

1. 项目启动与范围定义
2. 项目规划
3. 项目实施
4. 项目监控与评审
5. 项目收尾与关闭

3.3.6 软件开发工具

软件开发工具适用于辅助软件生命周期过程的基于计算机的工具。通常可以设计并实现工具来支持特定的软件工程方法，减少手工方式管理的负担。与软件工程方法一样，它们试图让软件工程更加系统化，工具的种类包括支持单个任务的工具及囊括整个生命周期的工具。

1. 软件需求工具包括需求建模工具和需求追踪工具
2. 软件设计工具用于创建和检查软件设计，因为软件设计方法的多样性，这列工具种类很多。
3. 软件构造工具包括程序编辑器、编译器和代码生成器、解释器、调试器等。
4. 软件测试工具包括测试生成器、性能分析工具。测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具。
5. 软件维护工具包括理解工具（如可视化工具）和再造工具（如重构工具）。
6. 软件配置管理工具包括追踪工具、版本管理工具和发布工具。
7. 软件工程管理工具包括项目计划与追踪工具、风险管理工具和度量工具。
8. 软件工程过程工具包括建模工具、管理工具、软件开发环境。
9. 软件质量工具包括检查工具和分析工具。

3.3.7 软件复用

软件复用是指利用已有软件的各种有关只是构造新的软件，以缩减软件开发和维护的费用。服用是提高软件生产力和质量的一种重要就。软件复用的主要思想是，将软件看成是有不同功能的“组件”所组成的有机体，每一个组建在设计编写时可以被设计成完成同类工作的通用工具。

早期的软件复用主要是代码级复用，被复用的知识专职程序，后来扩大到包括领域知识、开发经验、设计决策、架构、需求、设计、代码和文档等一切有关方面。

由于面向对象方法的主要概念及原则与软件复用的要求十分吻合，所以该方法特别有利与软件复用。
一句话解释：该项目可否再次利用或二次使用

3.4 面向对象系统分析与设计

3.4.1 面向对象的基本概念

面向对象的基本概念包括：对象、类、抽象、封装、继承、接口、消息、组件、复用和模式等。

1. 1、对象：由数据及其操作所构成的封装体，是系统中用来描述一个客观事物的模块，是构成系统的基础单位。用计算机语言来描述，对象是一组属性和对这组属性进行操作构成的。
   对象包含三个基本要素：分别是：对象标识、对象状态和对象行为。例如，对姓名（标识）为joe的教师而言，其包括姓名、年龄、职业等个人状态信息，同时还具有授课等行为特征，Joe就是封装后的一个典型对象。
2. 类：现实世界中实体的形象描述，类将该实体的属性（数据）和操作（函数）封装在一起。
   类和对象的关系可以总结为：
   每一个对象都是某一个类的实例
   每一个类在某一个时刻都会有零个或更多的实例
   类是静态的，对象是动态的
   类是生成对象的模板。
3. 抽象：通过特定的实例抽取抽取共同特征以后形成概念的过程，抽象是一种单一化的描述，强调给出与应用相关的特性，抛弃不相关的特性，对象是现实世界中某个实例的抽象，类是一组对象的抽象。
4. 封装：将相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它。面向对象是将一个数据和基于数据的操作封装成一个整体对象，对数据的访问或修改只能通过对象对外提供的接口进行。
5. 继承：表示类之间的层次关系（父类和子类），这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的特征，继承又可以分为但继承和多继承，Java是单继承的语言，而C++是多继承的语言。
6. 多态：使得在多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的实现。多态势的某个数形或操作在不同的时期可以表示不同类的对象特征。
7. 接口：描述对操作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做。可以将接口理解为类的一个特例，它规定了实现此接口的类的操作方法，把真正的实现自己交由实现该接口的类去完成。
8. 消息：体现对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求。
9. 组件：表示软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现。组件应是内聚的，并具有相对稳定的公开接口。（高内聚低耦合）
10. 复用：指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统。组件是技术软件服用实现的关键。
11. 模式：描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案。其包括特定环境、问题和解决方案三个组成部分。应用设计模式可以更加简单和方便地去复用成功的软件设计和架构，从而帮助设计者更快更好地完成系统设计。

3.4.2 统一建模语言与可视化建模

统一建模语言UML

UML适用于各种软件开发、软件生命周期的各个阶段、各种应用领域以及各种开发工具；

UML是一种可视化的建模语言，而不是编程语言。不是过程，也不是方法，但允许任何一种方法使用它；UML标准包括相关概念的语义，表示法和说明，提供了静态、动态、系统环境及组织结构的模型。他比较适合用于迭代式的开发过程，是为支持大部分现存的面向对象开发过程而设计的，强调在软件开发中队架构、框架、模式和组件的重用，并与最佳软件工程实践经验进行了集成。

RUP（Rational Unified Process）是使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践之一，是软件工程的过程。它对所有关键开发活动提供了实用准则、模板、工具等。

UML 9种常见的图及说明

1. 用例图：用例图是从用户角度描述系统功能，描述系统与外部系统及用户之间的交互，是用户所能观察到的系统功能的模型图，用例是系统中的一个功能单元。
2. 类图：描述系统的对象结构，它们显示构成系统的对象类以及这些对象类之间的关系。
3. 对象图：类似类图，但并不描述对象类，它对实际的对象实例剑魔现世实例属性的当前值。
4. 组件图：用来描述系统的物理结构，它可以用来显示程序代码如何分解模块。展示一组构件之间的组织和依赖。
5. 描述系统中硬件和软件的物理架构，它描述构成系统架构的软件构件，处理器和设备。
6. 状态图：对一个特定对象的动态行为建模，说明一个对象的生命周期对象可以经历各种状态，以及引起对象从一个状态向另一个状态转换的事件。
7. 序列图：序列图也叫顺序图用来描述对象之间动态的交互关系，着重体现对象之间消息传递的时间顺序。可作为一个协作建模。序列图
8. 协作图：协作图或称通信图，强调收发信息的对象的结构组织，类似序列图，但重点不是消息的时间顺序，它以一种网状格式表现对象之间的交互。
9. 活动图：活动图是一种特殊的状态图，他展示了在系统内从一个活动到另一个活动的流程。

3.5 软件架构

3.5.2 软件架构模式

序号	模式	特点、适用情况
1	管道/过滤器模式	体现了各功能模块高内聚、低耦合的“黑盒”特性，支持软件功能模块的重用，便于系统维护；同时，每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），易导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。其典型应用包括批处理系统。
2	面向对象模式	将模块数据的表示方法及其相应操作封装在更高抽象层次的数据类型或对象中。其典型应用是基于组件的软件开发（CBD）
3	事件驱动模式	组件并不直接调用操作，而是触发一个或多个事件。系统中的其他组件可以注册相关的事件，触发一个事件时，系统会自动调用注册了该事件的组件，即出发时间会导致另一组减重操作的调用-典型的有图形界面工具（Excel、Word）
4	分层模式	采用层次化的组织方式，每一层都为上一层提供服务，并适用下一层提供的功能。该模式允许将一个复杂问题逐步分层实现。其中每一层最多只影响相邻两层，只要给相邻层提供相邻分层模式共同的接口，就允许每层用不同的方法实现，可以充分支持软件复用。其典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络模型。
5	客户/服务器模式	基于资源不对等，为了实现共享而提出的模式。C/S模式将应用一分为二，服务器（后台）负责数据操作和事务处理，客户（前台）完成与用户的交互任务。C/S模式中客户与服务器分离，允许网络分布操作，适用于分布式系统。为了解决C/S模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器（B/S）模式；为了解决C/S模式中的服务器端问题，发展形成了三层（多层）C/S模式，即多层应用架构。

3.5.4 软件中间件

中间件（Middleware）是位于硬件、 操作系统等平台和应用之间的通用服务。借由中间件，解决了分布系统的异构问题。

中间件服务具有标准的程序接口和协议。不同的应用、硬件及操作系统平台，可以提供符合接口和协议规范的多种实现，其主要目的是实现应用与平台的无关性。借助中间件，屏蔽操作系统和网络协议的差异，为应用程序提供多种通讯机制，满足不同领域的应用需要。

通常将中间件分为数据库访问中间件、远程过程调用中间件、面向消息中间件、事务中间件、分布式对象中间件等。

1. 数据库访问中间件：通过一个抽象访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型技术如Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC等。
2. 远程过程调用中间件（RPC）：是一种分布式应用程序的处理方法。一个应用程序可以使用RPC来“远程”执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。
3. 面向消息中间件（MOM）：利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据传递，并可基于数据通信进行分布系统的集成。通过提供消息传递和消息队列模型，可分布环境下扩展进程间的通信，并支持多种通讯协议、语言、应用程序、硬件和软件平台。典型产品如IBM的MQSeries。
4. 分布式对象中渐渐：是建立对象之间的客户/服务期关系的中间件，结合了对象技术与分布式计算技术。该技术提供了一个通信框架，可以在异构分布计算环境中透明的传递对象请求。典型的产品如OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft的DCOM等。
5. 事务中间件：也称事务处理监视器（TPM），提供持大规模事务处理的可靠运行环境。TPM位于客户和服务器之间，典型产品如IBM/BEA的Tuxedo。

3.6 典型应用集成技术

3.6.1 数据仓库

数据仓库（DataWarehouse）是一个面向主体的（SubjectOriented）、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据合集，用于支持管理决策。可以从两个层次里截数据仓库：首先，数据仓库用于决策支持，面向分析型数据处理，不同于企业现有的操作型数据库；其次，数据仓库是对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放在数据仓库中的数据一般不再修改。

数据仓库系统的结构通常包含4个层次：

1. 数据源是数据仓库系统的基础
2. 数据的存储与管理是整个数据仓库系统的核心
3. OLAP（联机分析处理）服务器对分析需要的数据进行有效的集成，按多维度模型组织，以便进行多角度、多层次的分析，并发现趋势。
4. 前端工具主要包括各种报表工具、查询工具、数据分析工具、数据挖掘工具以及各种基于数据仓库或数据及时的应用开发工具。

数据库主要采用OLTP，数据仓库主要采用OLAP。

关系型数据库：Orace、MySQL、SQL Server
非关系型数据库：MongoDB

3.6.2 Web Service 技术

Web服务（Web Service）定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式，适用标准的HTTP（S）协议传送XML表示及封装的内容。

Web服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（Simp Object Access ProtocaU SOAP）、用于描述服务的Web服务描述语言（Web Service DescriptionLanguage，WSDL）、用于Web服务注册的统一描述、发现及集成（Universal Description Discoveryand Integration，UDDI）、用于数据交换的XML。

Web服务的主要目标是跨平台的互操作性，适合使用Web Services的情况包括：跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用等。同时，在某些情况下，web服务业可能会降低应用程序的性能。不适合使用Web服务的情况包括：单击应用程序、局域网上的同构应用程序等。

Web Service 服务语言=WSDL

3.6.3 JavaEE架构

JavaEE 应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则有应用服务器负责处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码，这样就可以将更多开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期，有效地保护企业的投资。

JavaEE 应用服务器运行环境主要包括组件（Component）、容器（Container）即服务（Services）三部分。组件是表示应用逻辑的代码；容器是组建的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。

3.6.4 .NET架构

.NET开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术及网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。通用语言运行环境处于.NET开发框架的最底层，是该框架的基础，它为多种语言提供了统一的运行环境、统一的编程模型，大大简化了应用程序的发布和升级、多种语言之间的交互、内存和资源的自动管理等等。

3.6.5 组件

组件技术就是利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户直接操作的细节进行封装，同时实现各种业务逻辑规则，用于处理用户和内部操作细节。满足目的的封装体被称作组件。在这一过程中，为了完成对某一规则的封装，可以用任何支持组建编写的工具来完成，而最终完成的组件则与语言本身没有任何关系，甚至可以实现跨平台。对使用者而言，他就是实现了某些功能的、有输入输出接口的黑盒子。

常用组件标准包括微软的COM/DCOM/COM+、OMG的CORBA及SUN的RMI/EJB。

微软的COM/DCOM/COM+系列中，COM使开放的组件标准，有很强的扩充和扩展能力。DCOM在COM的基础上添加了许多功能和特性，包括事务特性、安全模型、管理和配置等，使COM成为一个完整的组件架构。COM+综合各技术形成的功能强大的组件架构。通过系统的各种支持，使组件对象模型建立在应用层上。把所有的底层细节留给了系统。

CPRBA（Common Object Request Broker Architecture，公共对象请求代理架构）是OMG组织制定的一种标准的面向对象的应用程序架构规范，是为解决分布式处理环境中硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案。CORBA使绝大多数分布计算平台厂商所支持和遵循的系统规范技术，具有模型完整、现金，独立于系统平台和开发语言，被支持程度广泛等特点，已成为分布计算技术的标准。

EJB在Java EE 中用于封装中间层的业务功能，EJB组建部署在EJB容器中，客户应用通过接口访问它们。体现了接口和实现分离的原则。

3.7 计算机网络知识

主要考点：

1. 网络协议
2. 网络存储
3. 网络安全
4. 网络交换技术

3.7.1 网络协议和标准

OSI七层协议

• 应用层：负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等
• 表示层：如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩
• 会话层：负责在网络中的两个节点之间建立和维持通信，以及提供会话的交互管理功能，如三种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式
• 传输层：负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点传输到B点。如提供建立、维护和拆除传送连接的功能；选择网络层提供最合适的服务；在系统之间提供可靠的透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制
• 网络层：主要功能是将网络地址（例如，IP地址）翻译成对应的物理地址（例如，网卡地址）并决定如何将数据从发送方路由到接收方
• 数据链路层：他控制网络层与物理层之间的通信，它主要的功能是将从网络层接收到的数据分割成特定的可被物理层接收的帧
• 物理层：该层包括物理连接媒介，如电缆连线连接器。该层的协议产生并检测电压以便发送和接收携带的信号

网络协议和标准

以太网规范IEEE802.3是重要的局域网协议，内容包括：

协议	标准	速率	传输介质
IEEE802.3	标准以太网	10Mb/s	细同轴电缆
IEEE802.3U	快速以太网	100Mb/s	双绞线
IEEE802.3Z	千兆以太网	1000Mb/s	光线或双绞线
IEEE802.11	无线局域网WLAN标准协议

广域网协议包括：PPP点对点协议、ISDN综合业务数字网、xDSL（DSL数字用户线路的统称：HDSL、SDSL、MVL、ADSL）、DDN数字专线、x.25、FR帧中继、ATM异步传输模式。

TCP/IP层次模型

TCP/IP是Internet的核心，利用TCP/IP协议可以方便地实现多个网络的无缝连接。

OSI	TCP/IP	TCP/IP主要协议
应用层		协议：HTTP、Tlenet、FTP、SMTP
表示层	应用层	协议：JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG
会话层		协议：RPC、SQL、NFS
传输层	传输层	协议：TCP、UDP、 SPX
网络层	网络层	协议：IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP
数据链路层		协议：IEEE802.3/2、HDLC、PPP、ATM
物理层	网络接口层	协议：RS232、V.35、RJ45、FDDI

应用层协议

应用层协议，这些协议主要有FTP、TFTP、HTTP、SMTP、DHCP、Telnet、DNS和SNMP等。

1. FTP（文件传输协议）运行在TCP之上。FTP在客户机和服务器之间建立两条TCP连接，一条用于传送控制信息（使用21号端口），另一条用语传送文件内容（使用20号端口）
2. TFTP（简单文件传输协议）运行在UDP之上，提供不可靠的数据传输使用场景：局域网内向嵌入式设备上传文件
3. HTTP（超文本传输协议）用于从WWW服务器传输超文本到本地浏览器的传输协议
4. SMTP（简单邮件传输协议）建立在TCP之上，是一种提供可靠且有效的电子邮件传输协议
5. DHCP（动态主机配置协议）建立在UDP之上，实现自动分配IP地址
6. Telnet（远程登录协议）是登陆和仿真程序，建立在TCP之上，它的基本功能是允许用户远程登录进入计算机系统
7. DNS（域名系统）是实现域名解析，建立在UDP之上
8. SNMP（简单网络管理协议）由一组网络管理的标准组成，包含一个应用层协议（application layer protocol）、数据库模型（database schema）和一组资源对象。该协议能够支持网络管理系统，用以检测联机在网络上的设备是否有任何引起管理上关注的情况。（设备资源、故障监控）

传输层协议

传输层主要有两个传输协议：分别是TCP和UDP，这两个协议负责提供流量控制，错误校验和排序服务。

1. TCP提供了一个可靠的、面向连接的、全双工的数据传输服务。TCP一般用于传输数据量较少的，且对可靠性要求高的场合。
2. UDP是一种不可靠的、无连接的协议，可以保证应用程序进程间的通信，与TCP相比，UDP是一种无连接，它的错误检测功能要弱得多，UDP一般用于传输数据量大，对可靠性要求不是很高，但要求速度快的场合

网络层协议
网络层中的协议主要有：IP、ICMP、IGMP、ARP和RARP等

1. IP所提供的服务是无连接和不可靠的
2. ICMP（Internet Control Message Protocol，网络控制报文协议）一种专门用于发送错报文的协议，即传送的数据可能丢失、重复、延迟或乱序传递，所以需要一种尽量避免差错并能发生差错是报告的机制，这就是ICMP的功能
3. IGMP（Internet Group Message Protocol，网际组管理协议 ）允许Internet中的计算机参加多播，是计算机用做向路由器报告多目组成员的协议
4. ARP（Address Resolution Protocol，地址解析协议）用于动态的完成IP地址到物理地址的转换
5. RARP（Reverse Address Resolution Protocol，反向地址解析协议 ）用于动态的完成物理地址到IP地址的转换

3.7.3 网络的分类

按照计算机网络所覆盖的地理范围的大小进行分类：局域网、城域网和广域网

根据链路传输控制计数分类：以太网（总线争用）、令牌网、FDDI网、ATM网、帧中继网和ISDN网（综合业务数字网）

网络按照拖布结构划分有：总线型结构、环型结构、星型结构、树型结构和网状结构

3.7.5 网络交换技术

按照交换层次的不同，网络交互可以分为：

• 物理交互（如电话网）
• 链路层交互（二次交换，对MAC地址进行变更）
• 网络层交互（三次交换，对IP地址进行变更）
• 传输层交互（四次交换，对端口进行变更）
• 应用层交互（可以理解为Web网关）

Internet就是数据报网络，单位是Bit
AMT用的是虚电路网络，单位是码元

3.7.6 网络存储技术

• 直连式存储（Direct Attached Storage，DAS）
  存储设备通过数据线直连到服务器
• 网络附加存储（Network Attached Storage，NAS）
  通过网络接口与网络直接相连，用户通过网络访问，支持即插即用，NAS技术支持多种TCP/IP网络协议，主要是NFS（网络文件存储系统）、SMB和CIFS（通用Internet文件）来进行文件访问
• 存储区域网络（Storage Area Network，SAN）
  SAN是通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来的高速专用子网，它没有采用文件共享存取方式，而是采用块（block）级别，其成本较高、技术较复杂，适用于数据量大、数据访问速度要求较高的场合

主流的网络存储技术主要有三种，分别是：

3.7.8 无线网络技术

无线通信网络根据应用领域可以分为：无线个域网（WPAN）、无线局域网（WLAN）、无线城域网（WMAN）、蜂窝移动通信网（WWAN）

2G	2G	3G	3G	3G	4G	4G	5G
移动/联通GSM	电信CDMA	移动TD-SCDMA	电信CDMA2000	联通WCDM	TD-LTE	FDD-LTE	混合DD
236kb	135kb	2.8NB	3.1MB	14.4MB	100MB	130MB	1Gbps

3.7.9 网络接入技术

网络接入技术分为：光纤接入、同轴接入、铜线接入、无线接入

1. 光纤接入：光纤是目前传输速录最高的传输介质，在主干网中以大量的采用了光纤
2. 同轴接入：同轴电缆也是传输速率比较大的一种传输介质，目前的CATV网就是一种混合光纤、同轴网络，主干部分采用光纤，用同轴电缆经分接器接入各家各户，混合光纤/同轴（HFC）接入技术的一大优点是利用现有的CATV网，从而降低网络接入成本
3. 铜线接入：铜线接入是指以现有的电话线为传输介质，利用各种先进的调制技术和解码技术，数字信号处理技术来提高铜线的传输速率和传输距离
4. 无线接入：无线用户环路是指利用无线技术为固定用户或移动用户提供电信业务，因此无线接入可分为固定无线接入和移动无线接入，采用的无线技术有微波、卫星、红外线、射频、蓝牙等，无线接入的优点有：初期投入小，能迅速提供业务，不需要铺设线路，因而可以省去铺线的大量费用和时间，比较灵活，可以随时按照需要进行变更、扩容，抗灾性比较强。

3.7.10 综合布线

综合布线系统是楼宇和园区范围内，在统一的传输介质上建立的可以连接电话、计算机、会议电视和监控电视等设备的结构化信息传输系统。目前在综合布线领域被广泛遵循的标准是EIA/TLA568A。分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直感仙子系统、管理间子系统、水平配线子系统和工作区子系统。

1. 建筑裙子系统：实现建筑物之间的相互连接，通常使用光纤
2. 设备间子系统：由设备中的电缆、连接器和相关支撑设备组成，与公共系统设备相连（机房区域）
3. 垂直干线子系统：负责连接管理间子系统到设备间子系统，使用光纤或UTP（其他管理间区域基础线路汇聚至机房）
4. 管理间子系统：为连接其他子系统提供连接手段，由配线架、HUB和机柜、电源等组成（分机房基础线路）
5. 水平配线子系统：实现信息插座和管理间子系统连接
6. 工作区子系统：由终端设备连接到信息插座的连接组成，包括连接器和适配器

3.7.11 网络规划、设计与实施

1. 网络拓扑结构设计
   局域网技术首选的交换是以太网技术，从物理结构看拓扑结构可以是星型、扩展星型或树型等结构，从逻辑连接看拓扑结构只能是总线拓扑。选择拓扑结构时，考虑的因素有：地理环境、传输介质与距离以及可靠性。
2. 主干网络（核心层）设计
   技术选择要根据需求分析中用户方网络规模大小，网上传输信息的种类和用户方可投入的资金等因素来考虑。连接建筑群的主干网一般以光纤为传输介质。
3. 汇聚层和接入层设计
   汇聚层的存在与否，取决于网络规模的大小。当建筑楼内信息点位较多（比如大于22个点）超出一台交换机的端口密度，而不得不增加交换机扩充端口时，就需要有汇聚层交换机。交换机间如果采用级连方式，则将一组固定交换机上联到一台背板带宽和性能较好的汇聚层交换机上，再由汇聚层交换机上联到核心层交换机。如果采用多交换机堆叠的方式扩充端口密度，其中一台交换机上联，则网络中就只有接入层。
4. 广域网连接与远程访问设计
   如果网络用户没有WWW、E-mail等具有Internet功能的服务器，用户可以采用ISDN或ADSL等技术连接外网
   如果网络用户有WWW、E-mail等具有Internet功能的服务器，用户可采用DDN或（E1）专线连接、ATM交换及永久虚电路连接外网
   如果用户与网络接入运营商在一个城市，也可采用光纤10Mbps/100Mbps的速率连接Internet
5. 无线网络设计
   无线网络首先适用于很难铺线的地方（比如受保护的建筑物、机场等）或者经常需要变动布线结构的地方（如展览馆等），学校也是一个重要的应用领域，一个无线网络系统可以使教师、学生在校园内任何地方接入网络。另外，因为无线网络支持十几公里的区域，因此对于城市范围的网络接入也能适用，可以设想一个采用无线网络的ISP可以为一个城市的任何角落提供高达10Mbps的互联网接入
6. 网络通信设备选型
   包括核心交换机选型、汇聚层/接入层交换机选型、远程接入与访问设备选型

3.7.12 网络安全

信息安全的基本要素有：

• 机密性：确保信息不暴露给未授权的实体或进程
• 完整性：只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改
• 可用性：得到授权的实体在需要时可以访问数据，即攻击者不能占用所有资源而阻碍授权者的工作
• 可控性：可以控制授权范围内的信息流向及行为方式
• 可审查性：对出现的网络安全问题提供调查依据及手段（日志等）

3.7.13 主要的网络和信息安全产品

1. 防火墙
   防火墙通常被比喻为网络安全的大门，用来鉴别什么样的数据包可以进出企业内部网。在应对黑客入侵方面，可以阻止基于IP包头的攻击和非信任地址的访问。但传统防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击及病毒入侵，同时也无法阻止内部网络间的违规行为。
2. 扫描器
   扫描器可以说是入侵检测的一种，主要用来发现网络服务、网络设备和主机的漏洞，通过定期的检测与比较，发现入侵和违规行为的痕迹。当然，扫描器无法发现正在进行的入侵行为，而且它有可能成为攻击者的工具。
3. 防毒软件
   防毒软件是最为人熟悉的安全工具，可以检测、清除各种文件型病毒、宏病毒和邮件病毒等。
4. 安全审计系统
   安全审计系统通过独立的、对网络行为和主机操作提供全面与忠实的记录，方便用户分析与审查事故原因，就像飞机上的黑匣子。

3.8 新兴信息技术

主要考点：

1. 大数据
2. 云计算
3. 互联网+
4. 物联网
5. 智慧城市
6. 移动互联

3.8.1 云计算

云计算（Cloud Computing）的定义：通过互联网来提供大型计算能力和动态易扩展的虚拟化资源。

云计算的主要特点包括：一是带宽网络连接，用户需要通过带宽网络接入“云”中并获得有关的服务，“云”内节点之间也通过内部的高速网络相连；二是快速、按需、弹性的服务，用户可以按照实际需求迅速获取或释放资源，并可以根据需求对资源进行动态扩展。

云计算通常具有下列特点：

1. 超大规模：规模大，动辄几十万甚至上百万台服务器
2. 虚拟化：支持用户在任意位置、使用各种终端获取应用服务。用户无需了解、也不用担心应用运行的具体位置
3. 高可靠性：数据多副本容错、计算节点同构可互换等措施来保障服务的该可靠性
4. 通用性：可以同时支撑不同的应用运行
5. 高可扩展性:可以动态伸缩，满足应用和用户规模增长的需要
6. 按需服务：是一个庞大的资源池，用户按需购买，云可以像自来水、电、煤气那样计费
7. 极其廉价：使大量企业无需负担日益高昂的数据中心管理成本
8. 潜在的危险性：云服务提供者一般是私人机构（企业），也有敏感数据被泄露的风险

云计算的架构

从对外提供的服务能力来看，云计算的架构可以分为3个层次（服务层次类型）：基础设施即服务（IaaS）、平台及服务（PaaS）和软件即服务（SaaS）

• IaaS（基础设施即服务）
  向用户停工计算机能力、存储空间等基础设施方面将的服务。这种服务模式需要大量的基础设施投入和长期运营管理经验（典型厂家有Amazon、阿里云等）
• PaaS（平台即服务）
  向用户提供虚拟操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化的服务。PaaS服务的重点不在与直接的经济效益，二更注重构建和形成紧密的产业生态。（典型厂家有Google App Engine、Microsoft Azure、Aliyun Cloud Engine、Baidu APP Engine等）
• SaaS（软件即服务）
  向用户提供应用软件（如CRM、办公软件等）、组件、工作流等虚拟化软件的服务，SaaS采用Web技术和SOA架构，通过Internet向用户提供多租户、可定制的应用能力，大大缩短了软件产业的渠道链条，减少了软件升级、定制和运行维护的复杂程度，并使软件提供商从软件产品的生产者转变为应用服务的运营者（如国外的Salesforce、金蝶、用友等）

云计算的分类

另外从应用范围来看，云计算又可分为公有云（公开商用，主要通过互联网使用）、私有云（单个客户使用）和混合云（公、私结合）

• 公有云
  第三方提供商用户能够使用的云，一般可通过Internet使用，可能是免费或成本低廉的
• 私有云
  为一个客户单独使用而构建的，因而提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。该公司拥有基础设施，并可以控制在此基础设施上部署应用程序的方式
• 混合云
  将公有、私有两种模式结合起来，根据需要提供统一服务的模式

云计算的关键技术

云计算技术架构包括云计算基础设施和云计算操作系统，其中云计算基础设施有数据中心基础设施和信息网络存储资源组成，云计算操作系统负责调度、管理和控制相关资源，支持对外提供IaaS、PaaS、SaaS等服务。

• 1、基础设施关键技术：
  云计算基础设施关键技术包括服务器、网络和数据中心相关技术。
• 2、操作系统关键技术：
  云计算操作系统主要关键技术包括资源池管理技术和向用户提供大规模存储、计算能力的分布式任务和数据管理技术。
  资源池管理技术主要实现对物理资源、虚拟资源的统一管理，并根据用户需求实现虚拟资源的自动化生成、分配和迁移。当局部物理主机发生故障或需要进行维护时，运行在此主机上的虚拟机应该可以动态地迁移到其它物理主机（即“热迁移”技术），并保证用户业务连续。
  分布式任务管理技术实现基于大规模硬件资源上的分布式海量计算，并支持对结构化与非结构化的数据进行存储与管理。

3.8.2 物联网

物联网定义：即“物物相联之网”，指通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把物与物、人与物进行智能化连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种新型网络。从计算机的协同处理来划分，可分为独立计算、互联网和物联网时代。

物联网不是一种物理上独立存在的完整网络，而是架构在现有互联网或下一代公网或专网基础上的联网应用和通信能力，使具有整合感知识别、传输互联和计算处理等能力的智能性应用。

• 感知层：
  负责信息采集和污物之间的信息传输，信息采集的技术包括传感器、条码和二维码、RFID射频技术、音视频等多媒体信息，信息传输包括软近距离数据传输技术、协同信息处理技术、信息采集中间件技术等传感器网络。感知层是实现物联网全面感知的关键技术
• 网络层：
  是利用无线和有线网络对采集的数据进行编码、认证和传输，广泛通信网络是实现物联网的基础设施，使物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分，关键在于为物联网应用特征进行优化和改进，形成协同感知的网络。
• 应用层：
  提供丰富的基于物联网的应用，是物联网发展的根本目标，将物联网技术与行业信息化需求相结合，实现广泛智能化应用的解决方案集，关键在于行业融合、信息资源的开发利用、低成本高质量的解决方案、信息安全的保障以及有效商业模式的开发。

各个层次所有的公共技术包括编码技术、标识技术、解析技术、安全技术和中间件技术。

物联网关键技术：感知层作为物联网架构的基础层面，主要技术包括：产品和传感器（条码、RFID、传感器等）自动化识别技术、无线传输技术（WLAN、Bluetoth、ZigBee、UWB）、自组织组网技术、中间件技术。

物联网应用：

1. 智能微尘
2. 智能电网
3. 智慧物流
4. 智能家居
5. 智能交通
6. 智能农业
7. 环境保护
8. 医疗健康
9. 城市管理
10. 金融服务保险行业
11. 公共安全

3.8.3 移动互联网

移动互联网一般是指用户用手机等无线终端，通过3G、4G或者WLAN等速率较高的移动网络接入互联网，可以再移动状态下（如在地铁、公交车上等）使用互联网的网络资源。

从终端的定义：用户使用手机、上网本、笔记本电脑、平板电脑、智能本、等移动终端，通过移动网络或区网络服务和互联网服务。

移动互联网=移动通信网络+互联网内容和应用，它不仅是互联网的延伸，而且是互联网的发展方向。

移动互联网的关键技术包括面向服务的架构技术SOA、页面展示技术Web2.0和HTML5以及主流开发平台Android、IOS和Windows Phone。
面向服务架构，SOA是一种粗粒度、松耦合服务架构，服务之间通过简单、精确定义接口进行通讯，不涉及底层编程接口和通讯模型。SOA可以看做是B/S模型、XML（标准通用标记语言的子集）/Web Service技术之后的自然延伸。
Web Service是目前实现SOA的主要技术
Web2.0是网页展示技术。严格来说不是一种技术，而是提倡众人参与的互联网思维模式
HTML5：在原有HTML基础上扩展了API，使Web应用成为RIA，具有高度互动性、丰富用户体验以及强大的客户端。最大优势可以在网页上直接调试和修改
Android：特点入门容易，因为Android的中间层多以Java实现，指令相对减少、开发相对简单，而且开发社群活跃，开发资源丰富。
IOS：一个非开源的操作系统，开发人员必须加入苹果开发者计划，需要付款以获得苹果的批准，开发语言是Objectice-C、C和C++，开发难度大于Android。
Windows Phone：微软一款手机操作系统，开发技术：C、C++、C#等。

Web 1.0 和Web 2.0的区别

项目	Web 1.0	Web 2.0
界面风格	结构复杂，界面繁冗	界面剪辑，风格流畅
个性化程度	垂直化、大众化	个性化突出自我品牌
用户体验程度	低参与度、被动接受	高参与度、互动接受
通讯程度	信息闭塞知识程度低	信息灵通知识程度高
感性程度	追求物质性价值	追求精神性价值
功能性	实用追求功能性利益	体验追求情感性利益

3.8.4 大数据

大数据（big data），是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要采用新处理模式才能获得更多智能的、深入的、有价值的信息，以期得到更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率的多样化的信息资源。

大数据是有五V特点：大量（Volume）、多样（Variety）、价值（Value）、高速（Velocity）和真实性（Veracity）。大数据是以容量大、类型多、存取速度快、应用价值高为主要特性的数据合集。

• 大量（Volume）：
  指的是数据体量巨大，从TB级别跃升到PB级别（1PB=1024TB）、EB级别（1EB=1024PB）、甚至于达到ZB级别（1ZB=1024EB）
• 多样（Variety）：
  指数据类型繁多。这种类型的多样性也让数据被分为结构化数据和非结构化数
• 价值（Value）：
  指价值密度低。价值密度的高低与数据总量的大小成反比。如何通过强大的机器算法更迅速地完成数据的价值“提纯”是期待解决的难题，也是大数据技术的核心价值之一
• 高速（Velocity）：
  指的是处理速度快。这是大数据区分与传统数据挖掘的最显著特征
• 真实性（Veracity）：
  指的是数据来自于各种、各类信息系统网络以及网络中断的行为或痕迹

大数据技术框架

大数据关键技术

大数据所涉及的技术很多，包括数据采集、数据存储、数据管理、数据分析和挖掘四个环节。

• 数据采集：
  主要使用的技术是数据抽取工具ETL
• 数据存储：
  结构化数据、非结构化数据和半结构化数据的存储与访问
• 数据管理：
  分布式并行处理技术，比较常用的有MapReduce
• 数据分析与挖掘：
  更具业务需求对大数据进行关联、聚类、分类钻传取和分析，并利用图形、表格加以展示——核心

关键技术	解决问题	典型代表技术或应用
大数据存储管理技术	1、数据海量化合快速增长 2、处理格式多样化数据	1、谷歌文件系统（GFS）：是一个可扩展的分布式文件系统，用于大型的、分布式的、对大量数据进行访问的应用。它运行于廉价的普通硬件上，并提供容错功能。2、Hadoop分布式文件系统HDFS：适合运行在通用硬件上的分布式文件系统，是一个高度容错性的系统，适合部署在廉价的机器上。HDFS能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。GFS和HDFS奠定了大数据存储技术的基础。3、NoSQL（非关系型的数据库）：处理半结构化和非结构化存储；Google的Bigtable；Amazon的Dynamo和Apache的HBASE（分布式的、面向列的开源数据库）
大数据并行分析技术	数据密集型计算	谷歌的MapReduce：一种编程模型，用于大规模数据集的并行运算。实现对HDFS和HBase上的海量数据分析，分布式并行计算技术Apache Hadoop MapReduce
大数据分析技术	对结构化、半结构和非结构化数据进行高效分析	主要是通过建立人工智能系统，使用大量样本数据进行训练，让机器模仿人工，获得从数据中提取知识的能力

• HDFS：
  分布式文件系统，提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用
• HBase：
  分布式的、面向列的开源数据库，不同于一般的关系数据库，是非结构化数据存储的数据库，适合于非结构化数据存储的数据库，基予列的而不是基于行的模式
• MapReduce：
  一种编程模型，用于大规模数据集（大于1TB）的并行运算，主要思想：概念“Map（映射）”和“Reduce（归约）”，Reduce英文也可以翻译成化简、减少的意思
• Chukwa：
  开源的用于监控大型分布是系统的数据收集系统，包含了一个强大而灵活的工具集，可用于展示、监控和分析以收集的数据
• Flume（日志收集系统）：
  是Cloudera公司提供的一个高可用的，高可靠的，分布式的海量日志采集、据合和传输系统
• Kafka：
  是一个分布式发布-订阅消息系统和一个强大的队列，可以处理大量的数据，并能够将消息从一个断点传递到另一个端点。Kafka架构分为三层，经纪人、生产者以及消费者，生产者向Kafka经纪人发送数据，Consumers从经纪人处读取数据
• Spark：
  因为其处理数据的方式不一样，会比MapReduce快上很多，它会在内存中以接近“实时”的时间完成所有的数据分析，Spark的批处理速度比MapReduce快近10倍，内存中的数据分析速度则快进100倍

MapReduce=数据管理工具

3.8.5 补充知识

人工智能

人工智能：AI研究室计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为(如学习、推理、思考、规划等)的学科，主要包括计算机实现智能的原理、制造类似于人脑智能的计算机，使计算机能实现更高层次的应用。人工智能将涉及到计算机科学、心理学、哲学和语言学等学科。

1. 研究范畴：
   自然语言处理、知识表现、智能搜索、推理、规划、机器学习、知识获取、组合调度问题、感知问题、模式识别、逻辑程序设计软计算、不精确和不确定的惯例、人工生命、神经网络、复杂熊、遗传算法。其中机器学习研究家算计怎样模拟或实现人类的学习行为，以获取新的知识或技能，重新组织已有的只是市值不断改善自身的性能，是人工智能的核心。
2. 人工智能实际应用
   机器视觉、指纹识别、人脸识别、视网膜识别、虹膜识别、掌纹识别、专家系统、自动规划、智能搜索、定理证明、博弈、自动程序设计、智能控制、机器人学、语言和图像理解、遗传编程、无人驾驶等。

区块链

区块链：区块链本质上是不可篡改和不可伪造的分布式账本。

区块链是分布式数据存储、点对点传输、共享机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。所谓共识机制是区块链系统中实现不同节点之间建立信任、或其权益的数学算法。区块链系统由数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。

区块链主要解决的交易的信任和安全问题，四个技术创新：

1. 分布式账本：
   就是交易机长有分布在不同地方的多个节点共同完成，而且每个节点都记录的是完整的账目，因此它们都可以参与监督交易合法性，同时也可以共同为其作证。不同于传统中心化记账方案，没有任何一个节点可以单独记录账目，从而避免了单一记账被人控制或者被贿赂而及家长的可能性。另一方面，由于记账节点足够多，理论上讲除非所有的节点被破坏，否则账目就不会丢失，从而保证了账目数据的安全性。
2. 非对称加密和授权技术：
   存储在区块链上的交易信息时公开的，单账户身份信息是高度加密的，只有在数据拥有者授权的情况下才能访问到，从而保证了数据的安全和个人的隐私。
3. 共识机制：
   就是所有记账节点之间怎么达成共识，去认定一个记录的有效性，这既是确定的手段，也是防止篡改的手段。区块链提出了四种不同的共识机制，适用于不同的应用场景，在效率和安全性之间取得平衡。以比特币为例，采用的是工作量证明，只有在控制了全网超过51%的记账节点的情况下，才有可能伪造出一条不存在的记录。当加入区块链的节点足够多的时候，这基本上不肯能，从而杜绝了造假的可能。
4. 智能合约：
   智能合约是基于这些可信的不可篡改的数据，可以自动化执行一些预先定义好的规则和条款。

区块链的应用
智能合约、证券交易、电子商务、物联网、社交通讯、文件存储、存在性证明、身份验证、股权众筹。

第四章 项目管理一般知识

主要考点：

1. 项目的特点/目标
2. 项目的组织结构
3. 生命周期阶段特征
4. 生命周期模型
5. 项目经理能力/PMO
6. 5大过程组

4.1 什么是项目

4.1.1 项目的定义

项目是为了达到特定的目的，使用一定的资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列的相互关联的活动的集合。

4.1.2 项目的目标

项目目标包括成果性目标（满足客户要求的产品、系统、服务或者成果）和约束性目标（时间、成本、质量）

项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或者成果，例如：

1. 建设一个视频监控系统是一个项目，建成之后的监控系统就是该项目的产品。
2. 建设一个办公大楼也是一个项目或者说是一个工程，建成之后的办公大楼就是该项目的产品。
3. 开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。
4. 一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。
5. 组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅店、解说以及其它让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。
6. 进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是这个项目的成果。

4.1.3 项目的特点

项目的目标特性：

1. 项目的目标有不同的优先级
2. 项目的目标有层次性

项目的特点：临时性（有明确的开始时间和结束时间）、独特性（独有的）、渐进明细（逐步完成的）

1. 临时性：每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，指项目是一次性的。
2. 独特性：项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，没有完全一样的项目
3. 渐进明细：指项目的成果性目标是逐渐完成的。因为项目的产品、服务或成果实事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着项目在逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应变更。

信息系统集成项目的特点：

1. 信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
2. 客户和用户的需求尝尝不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
3. 系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
4. 高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现了更多的设计、调试与开发，是高技术行为。
5. 系统工程。系统集成包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性系统工程。
6. 项目团队年轻，流动率高。
7. 强调沟通的重要性。

4.1.6 标准和法规

标准是“一致同意建立并由工人机构批准的文件，该团体提供通用的可重复使用的规则、指南、活动或其结果特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序”，一些标准的例子，如计算机磁盘大小，液压机液体的耐热性规格等。

法规是政府强制的要求，它定义了产品、过程或服务的特征，包括使用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是法规的一个例子。

标准和法规之间有很大的一块灰色区，例如标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则行事开始，然后随着其得到的广泛采用，变成了实际的法规。

4.1.8 项目经理

对项目经理的一般要求：

1. 足够的知识
2. 丰富的项目管理经验
3. 良好的协调和沟通能力
4. 良好的职业道德
5. 一定的领导和管理能力

怎样当好一个优秀的项目经理：

1. 真正理解项目经理的角色
2. 领导并管理项目团队
3. 依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控项目计划的执行，根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
4. 真正理解“一把手工程”
5. 注重客户和用户参与

4.1.9 项目干系人

项目干系人：

1. 项目干系人指那些积极参与项目，或其利益会受到项目执行的影响或项目结果影响的个人和组织，他们可能也对项目及结果施加影响。
2. 项目干系人包括：客户和用户、项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室（PMO）
3. 项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有互相不通或者冲突的目标。通常，解决项目干系人不同意见应该以使客户满意为主，但不要忽略其他项目干系人的要求和期望，应找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战。

4.1.11 事业环境因素

事业环境因素（只能去适应不能去改变、一般来源于外部）：

1. 实施单位的企业文化和组织机构；
2. 国家标准和行业标准；
3. 现有的设施和固定资产等；
4. 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
5. 当时的市场状况；
6. 项目干系人对风险的承受力；
7. 行业数据库；
8. 项目管理信息系统（可能是工具、可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。

4.1.12 组织过程资产

组织过程资产（我们需要经常更新组织过程资产，项目经理可控，可以裁剪的，一般来源于内部）：

过程和程序

1. 组织的标准过程；
2. 标准指导方针、模版、工作指南；
3. 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；
4. 组织的沟通要求、汇报制度；
5. 项目收尾指南或要求；
6. 财务控制程序；
7. 问题和缺陷管理程序；
8. 变更控制程序；
9. 风险控制程序；
10. 批准与发布工作授权程序；

组织的全部知识

1. 项目档案；
2. 过程测量数据库；
3. 经验学习系统；
4. 问题和缺陷管理数据库；
5. 配置管理知识库；
6. 财务数据库；

事业环境因素和组织过程资产的区分：

1. 凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡事不可选择的、只能适应的均为事业环境因素。
2. 凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）
3. 凡是带程序的一般均为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）

4.2 项目的组织方式

4.2.3 项目组织结构

组织结构分类：

• 职能型组织
• 矩阵型组织（弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织）
• 项目型组织

一端为职能型组织，一端为项目型组织，中间是形形色色的矩阵型

职能型

职能型组织的优点：

1. 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；
2. 清晰的职业生涯今生路线；
3. 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；
4. 有利于重复性工作为主的过程管理。

职能型组织的缺点：

1. 职能利益优先于项目，具有狭隘性；
2. 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；
3. 项目经理极小或者缺少权利、权威；
4. 项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

1. 结构单一、权责分明，利于统一指挥；
2. 目标明确单一；
3. 沟通简洁、方便；
4. 决策快。

项目型

项目型组织的优点：

项目型组织的缺点：

1. 管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；
2. 项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等分享；
3. 员工缺乏事业上的连续性和保障等。

矩阵型

弱矩阵型

平衡矩阵型

强矩阵型

复合矩阵型

矩阵型组织的优点：

1. 项目经理负责制，有明确的项目目标；
2. 改善了项目经理对整体资源的控制；
3. 及时响应；
4. 获取职能组织的更多支持；
5. 最大限度地利用公司的稀缺资源；
6. 降低了跨职能部门间的协调合作难度；
7. 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
8. 团队成员有归属感、士气高、问题少；
9. 冲突较少，切易处理解决。

矩阵型组织的缺点：

1. 管理成本增加；
2. 多头领导；
3. 难以监控和控制；
4. 资源分配与项目优先问题产生冲突；
5. 权力难以保持平衡。

4.2.4 PMO项目管理办公室

PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，可以为一个企业设立一个PMO，这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO有支持型、控制性和指令型等3种。

4.3 项目生命周期

项目的生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段

4.3.1 项目生命周期的共同特征

1. 在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
2. 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。
3. 在项目的最初阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。

4.3.2 项目阶段的特性

1. 每个项目都以一个或者一个以上可交付物的完成为标志。
2. 可交付成果是一种可度量、可验证的工作成果。
3. 某些可交付物对应着项目管理过程，其它可交付物可能是最终产品或最终产品的组成部件。
4. 项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
5. 阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

4.4 经典的信息系统项目的生命周期模型

4.4.1 瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段顺序。

瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：

1. 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象座位输入。
2. 利用这一项输入，实施该项活动应完成的工作内容。
3. 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一下开发活动。
4. 对该项活动的实施工作成果进行评审。

瀑布模型适用于需求明确或甚少变更的项目，如二次开发或者升级项目。

瀑布模型=阶梯、结构化方法、文档标准化、需求明确

4.4.2 螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与现行顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。

在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个智商的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。

4个象限分别标志每个周期所划分的四个阶段:制定计划、风险分析、实事工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适合用于庞大而复杂的、高风险的系统。

螺旋模型=风险

4.4.3 迭代模型

阶段：初始、细化、构建、交付；适用：组织需要管理不断变化的项目和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。系统需求不明确，实现不能定义产品所有需求，需要经过多期开发完成。

迭代模型=需求不明确、多次开发

4.4.4 V模型

V模型从整体上看起来，就是一个V字型的结构，由左右两边组成。左边的下画线分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边得上画线代表了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试。

非常明确的表明了测试过程中存在的不同级别，并且非常清晰地描述了测试阶段和开发阶段的对应关系。

单编->吉祥->膝盖->需验

1. 单元测试：针对编码过程中可能存在的各种错误，如用户输入验证过程中的便捷值得错误。
2. 集成测试：针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
3. 系统测试：针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
4. 验收测试：由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

4.4.5 原型化模型

适于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法更已被用户接受；但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程。

第一步是构建一个快速原型，实现客户或未来用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。

4.4.6 敏捷方法

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或者不能完整地去诶当初需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

敏捷开发=快速

4.5 单个项目的管理过程组

4.5.1 项目过程

项目管理个过程组成的5个过程组可以对应到PDCA循环，即戴明环：“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-行动（Act）”循环。该循环各环节以结果相连，该循环一部分的结果变成了另一部分的依据。
计划（Plan）：包括方阵的目标的确定，以及活动规划的制定。
执行（Do）：根据已知的信息设置具体的方法、方案和计划布局，根据计划和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
检查（Check）：总结执行计划的结果，分清哪些是对的那些错的，明确效果，找出问题。
行动（Act）：对检查的结果进行处理， 对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于失败的教训也要总结，引起重视。

4.5.2 项目管理过程组

五大过程组

• 启动过程组
  作用是设定项目目标，让项目团队“有事可做”。
• 计划过程组
  作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”。
• 执行过程组
  作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”。
• 监控和控制过程组
  作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。
• 收尾过程组
  作用是了解项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

十大知识领域

• 整体管理
  起作用犹如项链中的那根线
• 范围管理
  做且只做该做的事
• 时间管理（进度管理）
  让一切按既定的进度进行
• 成本管理
  算准钱和花好钱
• 质量管理
  目的是满足需求
• 人力资源管理
  让团队成员高效地和你一起干
• 沟通管理
  在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人
• 风险管理
  “无事找事”，从而让项目“无险事”
• 采购管理
  当好甲方
• 干系人管理
  和项目干系人搞好关系并令其满意

4.5.3 管理过程图示

知识领域			项目管理过程组
	启动过程组	计划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
整体管理	制定项目章程	编制管理计划	指导和管理项目执行	监督和控制项目工作、整体变更控制	项目收尾（合同收尾、管理首位）
项目范围管理		编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立WBS		范围确认、范围控制
项目进度管理		编制进度管理计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划		进度控制
项目成本管理		编制成本管理计划、成本估算、成本预算		成本控制
项目质量管理		制定质量管理计划	质量保证	质量控制
项目人力资源管理计划		制定人力资源管理计划	组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
项目沟通管理		编制沟通管理计划	管理沟通	沟通控制
项目风险管理		制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划		风险控制
项目采购管理		编制采购管理计划	实施采购	采购控制	结束采购
项目干系人管理	识别干系人	编制干系人管理计划	管理干系人参与	控制干系人参与

第五章 项目立项管理

主要考点：

1. 项目建议
2. 可行性研究
3. 项目招投标
4. 项目立项
5. 立项管理也可能考（如案例2018年下招投标，2017年上归一化等）

5.1 项目建议

项目立项一般包括项目建议、项目可行性分析、项目审批、项目招投标以及合同谈判与签订5个阶段。

5.1.1 项目建议书

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所需的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管在部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。

项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书环节，而将其与项目可行性分析阶段进行合并。

对于系统集成类项目的项目建议书，可以参考如下内容进行扩充和裁剪：
第一章 项目简介

1. 项目名称
2. 项目建设单位和负责人、项目负责人
3. 项目建议书编制依据
4. 项目概况
5. 主要结论和建议

第二章 项目建设单位概况

1. 项目建设单位与职能
2. 项目实施机构与职责

第三章 项目建设的必要性

1. 项目提出的背景和依据
2. 现有信息系统装备和信息化应用状况
3. 信息系统装备和应用目前存在的主要问题和差距
4. 项目建设的意义和必要性

第四章 业务分析

1. 业务功能、业务流程和业务量分析
2. 信息量分析
3. 系统功能和性能需求分析

第五章 总体建设方案

1. 建设原则和策略
2. 总体目标与分期目标
3. 总体建设任务与分期建设内容
4. 总体设计方案

第六章 本期项目建设方案

1. 建设目标与主要建设内容
2. 信息资源规划和数据库建设
3. 应用支撑平台和应用系统建设
4. 网络系统建设
5. 数据处理和存储系统建设
6. 安全系统建设
7. 其他（终端、备份、运维等）系统建设
8. 主要软硬件选型原则和软硬件配置清单
9. 机房及配套工程建设

第七章 环保、消防、职业安全

1. 环境影响和环保措施
2. 消防措施
3. 职业安全

第八章 项目实施进度

第九章 投资估算和资金筹措

1. 投资估算的有关说明
2. 项目总投资估算
3. 资金来源与落实情况

第十章 效益与风险分析

1. 项目经济效益和社会效益分析
2. 项目风险与风险对策

5.2 项目可行性分析

5.2.1 项目可行性研究内容

项目可行性研究内容一般应包括：

1. 投资必要性
   主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。
2. 技术可行性
   从项目实施的角度、合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。
3. 财务可行性
   主要从项目及投资真的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资策略，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。
4. 组织可行性
   制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
5. 经济可行性
   主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。
6. 社会可行性
   主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。
7. 风险因素及对策
   主要对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。

可行性研究报告的内容：

1. 项目概述
2. 项目建设单位概况
3. 需求分析和项目建设的必要性
4. 总体建设方案
5. 本期项目建设方案
6. 项目招标方案
7. 环保、消防、职业安全
8. 项目组织机构和人员培训
9. 项目实施进度
10. 投资估算和资金来源
11. 效益与评价指标分析
12. 项目风险与风险管理

5.2.2 项目可行性研究阶段

阶段	主要内容
1、机会可行性研究	主要任务是对投资项目或投资方向提出建议，并对各种设想的项目和投资机会作出鉴定，其目的是激发投资者的兴趣，寻找最佳投资机会。
2、初步可行性研究	是介于机会可行性研究和详细可行性研究的一个中间阶段 是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。如果进行了机会研究，本阶段可以省略。初步可行性研究可能出现4种结果：①肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”；②肯定，转入详细可行性研究；③展开专题研究，如建立原型系统，延时主要功能模块或者验证关键技术；④否定，项目应该“下马”。
3、详细可行性研究	需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究。
4、可行性研究报告的编写、提交和获得批准	通过招标选定或委托具有相关专业资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告，报送项目审批部门
5、项目评估	在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或者有关机构）根据政策、法规等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

5.3 项目审批

5.3.1 项目招投标

招标

招标有公开招标、邀请招标等。

• 公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标。
• 邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。

国有资金占控股或主导地位的依法必须必须进行招标的项目，应当公开招标。

以下情形之一的，可以邀请招标：

1. 技术复杂、有特殊要求或自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；
2. 采用公开方式招标的费用占项目合同金额的比例过大。

以下情况可以不进行招标:

1. 需要采用不可替代的专利或专有技术；
2. 采购人依法能够自行建设、生产或者提供；
3. 已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；
4. 需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；
5. 国家规定的其他特殊情形。

招标相关规定

招标人应按照资格预审公告、招标公告或投标邀请书规定的时间、地点发售资格预审文件或者招标文件。资格预审文件或者招标文件发售期不得少于5日。招标人发售资格预审文件、招标文件收取的费用应当限于补偿印刷、邮寄的成本支出，不得以营利为目的。

通过资格预审的申请人少于3个的，应该重新招标。

招标人在招标文件中要求投标人提供投标保证金的，投标保证金的金额不得超过招标项目的估算价的2%。投标保证金的有效期应该与投标有效期一致。

招标人可以自行决定是否编制标底。一个招标项目只有一个标底，标底必须保密。

招标人不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。

投标

投标活动流程：

1. 编制标书
   为了防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签署合同，招标人通常要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金。招标人决定中标人后，未中标的投标人已缴纳的保证金予以退还。
   递交标书应该注意的问题:
   《招标投标法》第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日期前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标，在招标文件要求提交投标文件的截止日期后送达的投标文件，招标人应当拒收。
2. 递交标书
   投标人不需按照招标文件规定的地点、在规定的时间内送达投标文件。投递投标书的方式最好是直接送达或委托代理人送达，以便获得招标机构已收到投标书的回执，如果以邮件的方式送达，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期前送达招标人指定的地点，而不是以“邮戳为准”。在截止时间后送达的投标文件，既已经过了招标有限期的，不得进入开标阶段。
3. 标书的签收
   招标人收到标书以后应该签收，不得开启。为了保护投标人的合法权益，投标人必须履行完备的签收、登记和备案手续。签收人要记录投标文件递交的时间和地点以及密封状况，签收人签名后应将所有递交的投标文件放置在保密安全的地方，任何人不得开启投标文件。

开标与评标

开标：应当在招标文件确定的提交投标文件截止日期的同一时间公开进行。开标地点应当为招标文件中预先确定的地点，开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。标书应当众拆封。

投标人少于3个的，不得开标；招标人应当重新招标。

评标由评标委员会负责

评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3。采用竞争性谈判采购方式的，竞争性谈判小组或者询价小组有采购人代表和评审专家共3人以上单数组成，其中评审专家人数不得少于竞争性谈判小组或者询价小组成员总数的2/3.

评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人，中标候选人应当不超过三个，并表明顺序。招标人也可授权评标委员会直接确定中标人。

中标

招标人应当在收到评标报告之日起三日内公示中标候选人，公示期不得少于三日。

中标人确定后，招标人应向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
中标人应自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其它协议。
招标人最迟应当在书面合同签订后5日内向投标人和未中标的投标人退还投标保证金及银行同期存款利息，要求中标人提交履约保证金，履约保证金不得超过中标合同金额的10%。

5.6 供应商项目立项

系统集成商进行项目内部立项主要有几方面原因：

1. 通过项目立项方式为项目分配资源。前期更关注资源与项目的匹配程度。
2. 通过项目立项的方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性。
3. 以项目型工作方式，提升项目实施效率。

项目内部立项是一般包括的内容：

1. 项目资源估算：估算人员、设备、场地等不同资源。
2. 项目资源分配：在不同部门和项目之间协调资源，要保证资源充足同时保证整体资源部署优化。
3. 准备项目任务书：针对项目提出明确的任务目标以及考核要求，作为评价项目的主要依据。
4. 任命项目经理：指派及正式任命项目经理。

第六章 项目整体管理

学习路线

1. 每个管理领域有哪些过程，要求熟练记忆；
2. 每个过程有哪些输入、输出、工具与技术、最少掌握一个输入、输出工具与技术（上午选择题、下午案例分析）；
3. 每个管理领域有什么问题，该如何解决（下午案例分析）；
4. 每个知识领域和其他管理领域的关系

整体管理ITO

过程名	输入	工具和技术	输出
制定项目章程	①项目工作说明书②商业论证③协议④组织过程资产⑤事业环境因素	①专家判断②引导技术	①项目章程
编制项目管理计划	①项目章程②其他过程的输出结果③组织过程资产④事业环境因素	①专家判断②引导技术	①项目管理计划
指导与管理项目执行	①项目管理计划②批准的变更请求③组织过程资产④事业环境因素	①项目管理信息系统②会议③专家判断	①可交付成果②工作绩效数据③变更请求④项目管理计划的更新⑤项目文件更新
监督和控制项目工作	①项目管理计划②进度预测③成本预测④确认的变更⑤工作绩效信息⑥组织过程资产⑦事业环境因素	①分析技术②项目管理信息系统③会议④专家判断	①变更请求②工作绩效报告③项目管理计划更新④项目文件更新
整体变更控制	①项目管理计划②工作绩效报告③变更请求④组织过程资产5事业环境因素	①会议②变更控制工具③专家判断	①批准的变更请求②变更日志③项目管理计划更新④项目文件更新
结束项目或阶段	①项目管理计划②验收的可交付成果③组织过程资产	①分析技术②会议③专家判断	①最总产品、服务或成果②组织过程资产更新

整体管理过程
整体管理过程包括以下六个过程

1. 制定项目章程（在项目的前期，需要写一个文件，就是项目章程，他是正式批复项目启动的，并且任命项目经理的，为项目经理授权的）
2. 编制项目管理计划（和大家一起编制一个项目管理计划，为项目的执行奠定基础）
3. 指导与管理项目执行（按照编制好的项目管理计划执行）
4. 监督和控制项目工作（在执行的过程中做好监控，需要将实际和计划做一个比对，看有没有偏差，如果有偏差，需要纠偏）
5. 整体变更控制（变更是不可避免的如果有变更，要走一个变更流程）
6. 项目收尾（结束项目或阶段，项目通过了验收，交付的产品，履行了相关合同条款，除此之外我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计工作）

5大过程组与整体管理

十大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目整体管理	制定项目章程	编制项目管理计划	指导与管理项目执行	监督和控制项目工作、整体变更控制	项目收尾

6.1 项目整体管理概述

项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点。

项目整体管理涉及以下四个方面：

1. 各分目标之间的集成
2. 各项目干系人之间的集成
3. 各专业工作之间的集成
4. 各过程之间的集成

作为整合者，项目经理必须：

1. 通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
2. 在互相竞争的众多干系人之间寻求平衡点
3. 通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合

6.2项目整体管理实现过程

6.2.1 制定项目章程概述

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性的描述。

项目章程由项目以外的实体来发布，如发起人、项目集或项目管理办公室职员，或项目综合治理委员会主席或授权代表。项目经理是项目章程的实施者。

6.2.2 制定项目章程

项目章程的作用（背诵）：

1. 确定项目经理，规定项目经理的权力。
2. 正式确认项目的存在，给项目一个合法地位。
3. 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
4. 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

制定项目章程的ITO

项目章程的输入

• 项目工作说明书
  工作说明书SOW是对项目需交付的产品、服务或者输出的叙述性说明。
  对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明。
  对于外部项目，工作说明书则有客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、招标邀请书）的一部分，或合同的一部分。
• 商业论证
  商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的，决定是否值得投资。
• 协议
  协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。商业论证、事业环境因素、谅解备忘录、服务品质，通常为外部客户做项目时，就用合同。
• 组织过程资产
• 事业环境因素

项目章程的工具和技术

• 专家判断
  是一个或者多个专家一起讨论，做出判断。
• 引导技术
  头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

项目章程的输出

项目章程
项目章程的内容

1. 概括性的项目描述和项目产品描述。
2. 项目目的或审批项目的理由，即为什么要做这个项目。
3. 项目的总体要求包括项目的总体范围和总体质量要求。
4. 可检测的项目目标和相关成功标准。
5. 项目的主要风险如项目的主要风险类别。
6. 总体里程碑进度计划。
7. 总体预算。
8. 项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
9. 委派的项目经理及其职责和职权。
10. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

6.3 编制项目管理计划

6.3.1 项目管理计划的概述

项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果。用于指导项目的执行、监控和收尾工作。项目管理计划是在项目管理其他规划过程的成果基础上制定。所有其他规划过程都是制定项目管理计划的依据。

制定项目管理计划需要各干系人的参与（全员参与）；逐步精确（迭代）。

项目管理计划必须是自下而上制定出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制定相应的计划，并注册向上汇报和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划。

项目管理计划的主要用途：

1. 指导项目执行、监控和收尾。
2. 为项目绩效考核和项目控制提供基准。
3. 记录制定项目计划所依据的假设条件。
4. 记录指定项目家化过程中的有关方案选择。
5. 促进项目干系人之间的沟通。
6. 规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

编制项目管理计划的ITO

6.3.2 编制项目管理计划的输入

1. 项目章程
2. 其他过程的输出结果
   制定项目管理计划需要整合其它九大领域的其它诸多过程的结果。其它规划过程所产生的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新
   项目管理计划和其它子计划互为输入，项目管理计划就是整体管理计划。
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素

6.3.2 编制项目管理计划的工具和技术

1. 专家判断
   是一个或者多个专家一起讨论，做出判断。
2. 引导技术
   头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

6.3.4 编制项目管理计划的输出

项目管理计划的内容：

1. 所实用的项目管理过程。
2. 每个特定项目管理过程的实施程度。
3. 完成这些过程的工具和技术的描述。
4. 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
5. 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。
6. 如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。
7. 如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。
8. 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
9. 对维护项目绩效基线的完整性的说明。
10. 与项目干系人进行沟通的要求和技术。
11. 为项目选择生命周期模型。
12. 为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

项目管理计划可以使概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（及其它各规划过程所产生的所有子管理计划）。辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。（除整体外九大管理计划+需求、改进计划）

项目管理计划还包括范围基准、进度基准和成本基准。

6.4 指导与管理项目执行

6.4.1 指导与管理项目执行概述

指导与管理项目工作是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施以批准变更的过程。

指导与管理项目工作通常以“开踢会议”为开始标志。该会议是项目计划制定工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面指导和管理。

指导与管理项目执行ITO

6.4.2 指导与管理项目执行的输入

1. 项目管理计划
2. 批准的变更请求
   指导与管理项目工作还需对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：
   纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
   预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
   缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
3. 指导与管理项目执行要求实施：（以下都是批准的变更请求）
   批准的纠正措施（是针对实际已经出现的偏差）
   批准的预防措施（针对将来可能出现的偏差）
   批准的配线补救（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）
4. 组织过程资产
5. 事业环境因素

6.4.3 指导与管理项目执行的工具和技术

1. 项目管理信息系统
2. 会议
3. 专家判断

6.4.4 指导与管理项目执行的输出

1. 可交付成果
2. 工作绩效数据
   ![[系统集成项目管理工程师（中级）#工作绩效数据]]
3. 变更请求
4. 项目管理计划的更新
5. 项目文件更新

6.5 监督和控制项目工作

6.5.1 监督和控制项目工作的概述

凡是监控过程输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新。

监控和控制项目工作ITO

![[十大知识领域-思维导图#监督和控制项目工作]]

6.5.2 指导与管理项目执行的输入

1. 项目管理计划
   [[系统集成项目管理工程师（中级）#6 3 4 项目管理计划的输出]]
2. 进度预测
3. 成本预测
4. 确认的变更
5. 工作绩效信息
   ![[系统集成项目管理工程师（中级）#工作绩效信息]]
6. 事业环境因素
   [[系统集成项目管理工程师（中级）#4 1 11 事业环境因素]]
7. 组织过程资产
   [[系统集成项目管理工程师（中级）#4 1 12 组织过程资产]]

6.5.3 指导与管理项目执行的工具和技术

1. 分析技术
   ![[系统集成项目管理工程师（中级）#分析技术]]
2. 项目管理信息系统
   ![[项目管理信息系统 2022-05-14 15.23.46.excalidraw]]
3. 会议
   ![[系统集成项目管理工程师（中级）#会议]]
4. 专家判断

6.5.4 指导与管理项目执行的输出

1. 变更请求
2. 工作绩效报告
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新

6.6 整体变更控制

6.6.1 整体变更控制的概述

整体变更控制过程贯穿于项目的始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。

每项记录在案的变更请求都必须有一位负责人批准或否决。这个责任人通常是发起人或项目经理，在项目管理计划或组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB开展实施整体变更控制过程。

许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会（CCB）。变更请求有项目经理审查、评价，CCB批准或否决。

变更控制委员会（CCB）最好由各方参加甲方、乙方、监理方，也可以是一个人就是甲方领导，可以是兼职人员，可以临时组建。

变更流程（背诵）

变更流程：变更请求->评估影响->CCB审批（同意）->执行变更->记录变更实施情况->分发新文档

变更管理的一般工作程序如下：

1. 提出变更申请；
2. 变更影响分析；
3. CCB审查批准；
4. 实施变更；
5. 监控变更实施；
6. 结束变更。

整体变更控制ITO

6.6.2 整体变更控制的输入

1. 项目管理计划
2. 工作绩效报告
3. 变更请求
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

6.6.3 整体变更控制的工具和技术

1. 会议
2. 变更控制工具
3. 专家判断

6.6.4 整体变更控制的输出

1. 批准的变更请求
2. 变更日志
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新

6.7 项目收尾

6.7.1 项目收尾的概述

结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
合同收尾：履行了相关合同条款，该验收的需要验收，该付款的需要付款，该交付的需要交付。
管理收尾：管理收尾又称行政收尾，要召开项目的总结会议，进行项目的总结和项目的评估审计工作，需要找到经验和教训，需要更新组织过程资产。
联系：
都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。
区别：

1. 管理收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次管理收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的管理收尾；而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。
2. 从整个项目说，合同收尾发生在管理收尾之前；如果是以合同收尾的形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后在进行管理收尾。
3. 从某一个合同的角度说，合同收尾又包括管理收尾—即合同的管理收尾
4. 管理收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。

项目收尾ITO

6.7.2 项目收尾的输入

1. 项目管理计划
2. 验收的可交付成果
3. 组织过程资产

6.7.3 项目收尾的工具和技术

1. 分析技术
2. 会议
3. 专家判断

6.7.4 项目收尾的输出

1. 最终产品、服务或成果
2. 组织过程资产更新

6.8 项目整体管理过程

第七章 项目范围管理

7.1 项目范围管理的概念

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，已成功完成项目的各个过程。他关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不多做也不少做，少做会影响项目既定功能的实现，多做会浪费资源。因某种原因，要改变项目的工作边界时，项目范围管理会提供一套规范的方法去处理范围变更。

产品范围和项目范围的区别和联系：（产品范围是项目范围的基础）

1. 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。以是否完成产品需求说明书作为衡量标准。
2. 项目范围：是为了完成所规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，有时项目范围又称为工作范围。以是否完成项目管理计划、项目范围说明书、WBS及字典为衡量标准(管理方面)。

7.1.2 范围管理的过程

范围管理包括以下过程：

1. 编制范围管理计划（写一个文档，范围管理计划，规定如何做好范围管理）
2. 收集需求（收集需求后才知道，后期项目要做什么）
3. 定义需求（需要写一个详细的项目范围说明书）
4. 创建WBS（把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。）
5. 确认范围（在项目的进行中，需要阶段性的做一些验收）
6. 范围控制（做好监控，看有没有偏差，有偏差进行纠偏）

五大过程组与范围管理

十大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目范围管理		①编制范围管理计划②收集需求③定义范围④创建WBS		①确认范围②范围控制

7.2 编制范围管理计划

编制范围管理计划是项目货项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。编制范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。

7.2.2 编制项目范围管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 项目章程
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素

7.2.3 编制项目范围管理计划的工具和

1. 会议
   项目团队可以参加项目会议来制定项目管理计划。与会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的项目干系人、范围管理各过程的负责人、以及其他必要人员。
   项目范围管理计划需要项目管理团队全员参与
2. 专家判断

7.2.4 编制项目范围管理计划的输出

范围管理计划

范围管理计划的内容：

1. 制定详细项目范围说明书。（定义范围）
2. 根据详细项目范围说明书创建WBS。（工作分解结构）
3. 维护和批准工作分解结构（WBS）。（工作分解结构）
4. 正式验收已完成的项目可交付成果。（范围确认）
5. 处理对详细项目范围说明书或WBS的变更。该工作与实石整体变更控制过程直接相联。（范围控制）

需求管理计划
需求管理计划：描述了如何分析、记录和管理需求
需求管理计划内容如下：

1. 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
2. 配置管理活动，例如，如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限。
3. 需求优先级排序过程。
4. 产品测量指标及使用这些指标的理由
5. 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
6. 收集需求过程。

7.3 收集需求

7.3.2 收集需求的输入

1. 范围管理计划
2. 需求管理计划
3. 干系人管理计划
4. 项目章程
5. 干系人登记册
   

7.3.3收集需求的工具和技术

1. 访谈
2. 焦点小组
3. 引导式研讨会
4. 群体创新技术
5. 头脑风暴
6. 群体决策技术
7. 问卷调查
8. 观察
9. 原型法
10. 标杆对照
11. 系统交互图
12. 文件分析

7.3.4 收集需求的输出

收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。需求文件既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求文件

1. 业务需求
2. 干系人需求
3. 解决方案需求
4. 项目需求
5. 过度需求
6. 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求跟踪矩阵

1. 业务需要、机会、目的和目标
2. 项目目标
3. 项目范围/WBS可交付成果
4. 产品设计
5. 产品开发
6. 测试策略和测试场景
7. 高层级需求到详细需求

7.4 范围定义

7.4.1 范围定义的概述

范围定义是制定项目和产品描述的过程，是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，那些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界。

7.4.2 范围定义的输入

1. 范围管理计划
2. 项目章程
3. 需求文件
4. 组织过程资产

7.4.3 范围定义的工具和技

1. 产品分析
2. 专家判断
3. 备选方案生成
4. 引导试研讨会

7.4.4 范围定义的输出

1. 项目范围说明书
2. 项目目标
3. 产品范围描述
4. 项目需求
5. 项目边界
6. 项目的可交付成果
7. 项目的制约因素
8. 假设条件
9. 项目文件更新

7.5 创建WBS（工作分解结构）

7.5.1 创建WBS（工作分解结构）的概述

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的试图

WBS包含的内容：
WBS最底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。内容包括：

1. 项目的全部工作都必须包含到工作分解结构中；
2. 编制需要所有项目干系人参与
3. 逐层向下分解的，每条分支分界层次不必相等，一般控制在3-6层。工作分解结构中的要素应该是相对独立的，要尽量减少互相之间的交叉。

常用的工作分解结构：

分级的树形结构：层次清晰、非常直观、结构性强、但是不容易修改，一般在一些小的项目。

表格形式：反映出项目所有工作要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是比较多的。

WBS编码	工作任务	工期	负责人
1	硬件采购	2月	何波
2	第三方软件采购	2月	邓芳
3	系统功能确定	5月	张杰
3.1	设备管理	1月	杨波
3.2	维护管理	1月	刘顺东
3.3	工单管理	1月	谢俊
3.3.1	模块设计	5天	段玉
3.3.2	代码编制	5天	席三平
3.3.3	单元测试	10天	刘春利
3.3.4	功能测试	5天	汪海洋
3.3.5	验证测试	5天	钱小小
3.4	采购管理	1月	赵云
3.5	库存管理	1月	曲冬青
4	系统接口	1月	吴越
5	现场实施	1月	张良

工作分解结构中的一些概念

1. 里程碑：里程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件。
2. 工作包：建议工作包的大小应该至少需要8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。

可交付成果，具有一下特征之一就可能被当做工作包：

1. 规模较小，可以在短时间（80小时）完成。
2. 从逻辑上讲，不能再分了。
3. 所需资源、事件、成本等已经可以比较准确的估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。

控制账户：是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换。

WBS分解的方法：

1. 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。
2. 把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
3. 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

WBS工作分解结构应把握的原则：

1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部件；
2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；
3. 相同层次的工作单元应用相同性质；
4. 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
5. 便于项目管理计划和项目控制的需要；
6. 最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；
7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

7.5.2 创建WBS（工作分解结构）的输入

1. 范围管理计划
2. 项目范围说明书
3. 需求文件
4. 组织过程资产
5. 事业环境因素

7.5.3 创建WBS（工作分解结构）的工具和技

1. 分解
2. 专家判断

7.5.4 创建WBS（工作分解结构）的输出

1. 范围基准
   项目的范围基准是经过批准的项目范围通知书、WBS和WBS词典。
2. 项目文件更新

7.6 范围确认

7.6.1 范围确认的概述

范围确认是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。确认范围需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检验。范围确认过程应该以书面文件的形式把它的完成情况就录下来。范围确认的主要作用是：使验收过程具有客观性，同时通过验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

范围确认过程与质量控制过程的不同之处在于，前者更关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于范围确认，但二者也可同时进行。

范围确认的步骤：

1. 确认需要进行范围确认的时间。
2. 识别范围确认需要哪些投入。
3. 确定范围正式被接受的标准和要素。
4. 确定范围确认会议的组织步骤。
5. 组织范围确认（会议）

范围确认和需求确认一定要分开。需求确认实在项目前期三方通过召开需求评审会的方式讨论从而形成的一个需求说明书，确认需求；范围确认是阶段性的验收。
范围确认与质量控制的不同之处在于：

1. 范围确认主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。
2. 质量控制一般在范围确认前进行，也可同时进行；范围确认一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。
3. 质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；范围确认则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

7.6.2 范围确认的输入

1. 项目管理计划
2. 需求跟踪矩阵
3. 需求文件
4. 核实的可交付成果
5. 工作绩效数据
   

7.6.3 范围确认的工具和技术

1. 检查
2. 群体决策技术

7.6.4 范围确认的输出

1. 验收的可交付成果
2. 变更请求
3. 工作绩效信息
4. 项目文件更新
   

7.7 范围控制

7.7.1 范围控制的概述

范围控制是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。范围控制涉及到影响因其范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理，范围控制过程应该与其他控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做出相应调整）被称为范围蔓延。
客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求。
镀金：项目实施人员往往愿意尝试新的技术或者为信息系统项目加上新的技术

变更不可避免，因此每个项目上，都必须以书面形式记录并实施某种形势变更控制管理。

需求基线定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生变化，从而导致需求极限变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。项目组需要维护需求基线文档，保存好各个版本的需求基线，以备不时之需。随着项目的进展，需求基线将约定越高，容许的需求变更将越来越少。

7.7.2 范围控制的输入

1. 项目管理计划
2. 需求跟踪矩阵
3. 需求文件
4. 工作绩效数据
5. 组织过程资产

7.7.3 范围控制的工具和技术

1. 偏差分析

7.7.4 范围控制的输出

1. 项目管理计划更新
2. 变更请求
3. 工作绩效信息
4. 项目文件更新
5. 组织过程资产更新

第八章 进度管理

进度管理包括以下七个过程：

1. 编制进度管理计划（写一个文档，进度管理计划，里面规定了如何做好进度管理）
2. 活动定义（识别和记录项目中有哪些活动）
3. 活动排序（先做什么活动后做什么活动）
4. 活动资源估算（估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程）
5. 活动历时估算（根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程）
6. 制定进度计划（分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，制定具体的“进度计划安排”）
7. 控制进度（在项目的进行中，要对项目的进度进行监控，看有没有偏差，有偏差要进行纠偏）

五大过程组与进度管理

十大管理	启动过程组	计划过程组	执行过程组	监控过程组	首位过程组
项目进度管理		①编制进度管理计划②定义活动③活动排序④活动资源估算⑤活动历时估算⑥制定进度管理计划		①进度控制

8.1 编制进度管理计划

8.1.1 编制进度管理计划的概述

编制进度管理计划是为了实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

进度管理计划可以使正式的或非正式的，可以是详细的或高度概括的。

编制进度管理计划的ITO

8.1.2 编制进度管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 项目章程
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素

8.1.3 编制进度管理计划的工具和技术

1. 专家判断
2. 分析技术
3. 会议

8.1.4 编制进度管理计划的输出

1. 项目进度管理计划

8.2 活动定义

8.2.1 活动定义的概述

创建WBS已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
活动，就是为了完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动于工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动。将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

8.2.2 活动定义的输入

1. 项目进度管理计划
2. 范围基准
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素

8.2.3 活动定义的工具和技术

1. 分解
2. 滚动式规划
3. 专家判断

8.2.4 活动定义的输出

1. 活动清单
   是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
2. 活动属性
   是活动清单中的活动属性的扩展，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件等。
3. 里程碑清单
   里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑。

8.3 活动排序

8.3.1 活动排序的概述

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

活动排序的ITO

8.3.2 活动排序的输入

1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 里程碑清单
5. 项目范围说明书
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产

8.3.3 活动排序的工具和技术

1. 前导图法
2. 箭线图法
3. 确定依赖关系
4. 提前量与滞后量

8.3.4 活动排序的输出

1. 项目进度网络图
2. 项目文件更新

8.4 活动资源估算

8.4.1 活动资源估算的概述

活动资源估算是执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。明确完成活动所需的种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。活动资源估算过程和估算成本过程紧密相关。

资源日历是表明每种具体资源的可用工作室或工作班次的日历。早估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间，哪些资源（如人力资源、设备和材料）可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，可用多久。

8.4.2 活动资源估算的输入

1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 资源日历
5. 风险登记册
6. 活动成本估算
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产

8.4.3 活动资源估算的工具和技术

1. 专家判断
2. 备选方案分析
3. 发布的估算数据
4. 项目管理软件
5. 自下而上估算

8.4.4 活动资源估算的输出

1. 活动资源需求
2. 资源分解结构
3. 项目文件更新
   

8.5 活动历时估算

8.5.1 活动历时估算的概述

活动历时估算是根据活动资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时段数的过程。确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

活动历时估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，持续时间估算中不包括任何滞后量。在持续时间估算中，可以指出一定变动区间。

8.5.2 活动历时估算的输入

1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 活动资源需求
5. 资源日历
6. 项目范围说明书
7. 风险登记册
8. 资源分解结构
9. 事业环境因素
10. 组织过程资产

8.5.3 活动历时估算的工具和技术

1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 三点估算
5. 群体决策技术
6. 储备分析

8.5.4 活动历时估算的输出

1. 活动历时估算
2. 项目文件更新

8.6 制定进度计划

8.6.1 制定进度计划的概述

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的规程。把活动、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于进度控制过程。

8.6.2 制定进度计划的输入

1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 项目进度网格图
5. 活动资源需求
6. 资源日历
7. 活动历时估算
8. 项目范围说明书
9. 风险登记册
10. 项目人员分派
11. 资源分解结构
12. 事业环境因素
13. 组织过程资产

8.6.3 制定进度计划的工具和技术

1. 进度网络分析
2. 关键路径法
3. 关键链法
4. 资源优化技术
5. 建模技术
6. 提前量与滞后量
7. 进度压缩
8. 进度编制工具

8.6.4 制定进度计划的输出

1. 进度基准
   是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果相比较的依据。
2. 项目进度计划
   图形表示方式：
   横道图（甘特图）
   里程碑图
   项目进度网络图
   时标逻辑图（时标网络图）
3. 进度数据
4. 进度日历
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新

8.7 进度控制

8.7.1 进度控制的概述

进度控制是监督项目活动的状态，更新项目进展，管理项目基准变更，已实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

进度控制关注如下内容：

1. 判断项目进度的当前状态。
2. 对引起进度变更的因素施加影响，以确保这种变化朝着有利的方向发展。
3. 判断项目进度是否已经发生变更。
4. 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。进度控制是实施整体变更控制过程的一个组成部分。

缩短活动工期的方法（背诵）：

1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键路径的工期。
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
3. 使用高素质的资源或经验丰富的人员。
4. （在甲方同意的基础上）缩小活动范围或降低活动要求。
5. 改进方法或技术，以提高生产效率。
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

8.7.2 进度控制的输入

1. 项目管理计划
2. 项目进度计划
3. 工作绩效数据
4. 项目日历
5. 进度数据
6. 组织过程资产

8.7.3 进度控制的工具和技术

1. 绩效审查
2. 项目管理软件
3. 资源优化技术
4. 建模技术
5. 提前量与滞后量
6. 进度压缩
7. 进度计划编制工具

8.7.4 进度控制的输出

1. 工作绩效信息
2. 进度预测
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
6. 组织过程资产更新

第九章 成本管理

项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

成本的类型：

1. 可变成本：随着生产量、工作量或事件而变得成本为可变成本。可变成本又称变动成本，
2. 固定成本：不随生产量、工作量或事件的变化而变化的非重要成本为固定成本。
3. 直接成本:直接可以归属于一个项目的工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
4. 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
5. 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个重大的损失。
6. 沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，不能有现在或将来的人和决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。（已经花出去，浪费掉的钱）

成本管理包括以下四个过程：

1. 编制成本管理计划（写一个文档，成本管理计划，里面规定了如何做好成本管理）
2. 成本估算（估算项目大概需要花费多少钱）
3. 成本预算（需要准确预算项目需要花多少钱，需要形成基线）
4. 成本控制（在项目的进行中，要对项目的成本进行监控，看有没有偏差，有偏差要进行纠偏）

十大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目成本管理		①编制成本管理计划②成本估算③成本预算		①成本控制

9.1 编制成本管理计划

9.1.1 编制成本管理计划的概述

执行项目成本管理的第一个过程是项目管理团队编制项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。编制项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了成本结构、估算、预算和控制的标准。成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具和技术应记录在成本管理计划中。

成本管理计划能制定：

1. 精确顶级
2. 测量单位
3. 组织程序链接（用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目）
4. 控制临界值
5. 挣值规则（需要规定用于技校测量的挣值管理（EVM）规则）
6. 报告格式
7. 过程说明
8. 其他细节

9.1.2 编制成本管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 项目章程
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素

9.1.3 编制成本管理计划的工具和技术

1. 专家判断
2. 分析技术
3. 会议

9.1.4 编制成本管理计划的输出

1. 成本管理计划

9.2 成本估算

9.2.1 成本估算的概述

成本估算是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

编制项目成本估算的三个步骤：

1. 识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵（哪里需要花钱）。
2. 根据易识别的项目成本构成科目，估算每一个科目的成本大小（每个地方要花多少钱）。
3. 分析成本估算结果，找出各种可以互相代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。（当有多种形式花钱的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本的估算）。

9.2.2 成本估算的输入

1. 成本管理计划
2. 人力资源管理计划
3. 范围基准
4. 项目进度管理计划
5. 风险登记册
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产

9.2.3 成本估算的工具和技术

1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 自上而下估算
5. 三点估算
6. 储备分析
7. 质量成本
8. 项目管理软件
9. 卖方投标分析
10. 群体决策技术

9.2.4 成本估算的输出

1. 活动成本估算
   活到那个成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。
2. 估算依据
   成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
3. 项目文件更新
   可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。

9.3 成本预算

9.3.1 成本预算的概述

成本预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，确定成本基准。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

制定项目成本预算所经过的步骤：

1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

9.3.2 成本预算的输入

1. 成本管理计划
2. 范围基准
3. 活动成本估算
4. 估算依据
5. 项目进度计划
6. 资源日历
7. 风险登记册
8. 协议
9. 组织过程资产

9.3.3 成本预算的工具和技术

1. 成本汇总
2. 储备分析
3. 专家判断
4. 历史关系
5. 资金限制平衡

9.3.4 成本预算的输出

1. 成本基准
   成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
2. 项目资金需求
   根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
3. 项目文件更新

9.4 成本估算与预算的联系和区别

成本估算和预算的联系：
运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术；都是以WBS为基础。

成本估算和预算的区别：

• 成本估算：
  对完成项目活动所需资金进行近似估算；成本估算的输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序已工作包为基础；
• 成本预算：
  汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准；成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本预算。

9.5 成本控制

9.5.1 成本控制的概述

成本控制使监督项目的状态，已更新项目成本，管理成本及现变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

项目成本控制（以工作包为单位）：

1. 对造成成本基准变更的因素施加影响。
2. 确保所有变更请求都得到及时处理。
3. 当变更实际发生时，管理这些变更。
4. 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
5. 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
6. 对照资金支出，监督工作绩效。
7. 防止在成本或资源试用报告中出现未经批准的变更。
8. 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

9.5.2 成本控制的输入

1. 项目管理计划
2. 项目资金需求
3. 工作绩效数据
4. 组织过程资产

9.5.3 成本控制的工具和技术

1. 挣值管理
2. 预测
3. 完工尚需绩效指数
4. 绩效审查
5. 项目管理软件
6. 储备分析

9.5.4 成本控制的输出

1. 工作绩效信息
2. 成本预测
3. 请求变更
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
6. 组织过程资产更新

第十章 质量管理

10.1 质量管理的概述

国家标准对质量的定义为：“一组固有特性满足要求的程度”

质量与等级是两个不同的概念，没必然的联系。

1. 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可。
2. 一个高质量（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低烈儿无效或低效，不会被使用者接受。

质量管理及其发展史：
质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动，包括质量方针和目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
质量管理阶段大概经历了手工艺人时代、质量检验阶段、统计质量控制阶段、和全面质量管理阶段。
在全面质量管理阶段，TQM的发展又经历了三个步骤，从最初的以客户为中心的质量保证，到强制持续改进的质量管理阶段，最终发展成为现在的全面质量管理阶段。
全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质管理。全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

质量管理包括以下3个过程：

1. 制定质量管理计划（写一个文档，质量滚利计划，里面规定了如何做好质量管理，明确质量目标，如何做才能达到质量要求或标准的过程）
2. 质量保证（实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。质量保证是质量计划和质量控制的控制）
3. 质量控制（质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程）

十大管理	启动过程组	计划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目质量管理		①制定质量管理计划	②质量保证	③质量控制

10.2 制定质量管理计划

10.2.1 制定质量管理计划的概述

制定质量管理计划是识别项目及其可交付物的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。

10.2.2 制定质量管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 干系人登记册
3. 风险登记册
4. 需求文件
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

10.2.3 制定质量管理计划的工具和技术

1. 成本效益分析
2. 质量成本
3. 七种基本质量工具
   老七工具：流程图、因果图、散点图、排列图（帕累托图）、控制图、核查表
4. 标杆对照
5. 实验设计
6. 其他质量管理工具
7. 会议

10.2.4 制定质量管理计划的输出

1. 质量管理计划
   质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。质量管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。
2. 过程改进计划
   过程改进计划是项目管理计划的子计划或组成部分。过程改进计划详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，已识别增值活动。（增加增值活动， 较少辅助增值活动）。
3. 质量测量指标
   质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对质量进行检测。通过检测，得到实际数值。测量指标可允许变动范围被称为公差。
4. 质量核对单
   核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
5. 项目文件更新

10.3 质量保证

10.3.1 质量保证的概述

实施质量保证是审计质量要求和质量控制检测结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。促进质量过程改进。

质量保证旨在建立对未来输出或未完成输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。

质量保证一般由（质量保证部门）或者类似的相关部门。项目经理和相关质量部门做好质量保证工作。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。

实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量。通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行。

10.3.2 质量保证的输入

1. 质量管理计划
2. 过程改进计划
3. 质量测量指标
4. 质量控制测量结果

10.3.3 质量保证的工具和技术

1. 质量管理与控制工具
   新七工具：矩阵图、树形图、相互关系图（关联图）、亲和图、过程决策程序图（PDPC）、活动网络图、优先矩阵
2. 质量审计
3. 过程分析

10.3.4 质量保证的输出

1. 变更请求
2. 项目管理计划更新
3. 项目文件更新
4. 组织过程资产更新

10.4 质量控制

10.4.1 质量控制的概述

质量控制是监督并记录质量活动的执行成果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程，作用包括：

1. 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。
2. 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

质量保证和质量控制之间的区别：

• 质量保证：是针对过程改进的审计，强调的是过程改进和信心保证。
• 质量控制：是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

10.4.2 质量控制的输入

1. 项目管理计划
2. 质量测量指标
3. 质量核对单
4. 工作绩效数据
5. 批准的变更请求
6. 可交付成果
7. 项目文件
8. 组织过程资产

10.4.3 质量控制的工具和技术

1. 七种基本质量工具
   老七工具：流程图、因果图、散点图、排列图（帕累托图）、控制图、核查表
2. 统计抽样
3. 检查
4. 审批已批准的变更请求

10.4.4 质量控制的输出

1. 质量控制检测结果
2. 确认的变更
3. 核实的可交付成果
4. 工作绩效信息
5. 请求变更
6. 项目管理计划更新
7. 项目文件更新
8. 组织过程资产更新

第十一章 人力资源管理

11.1 人力资源管理的概述

人力资源管理包括以下四个过程：

1. 编制人力资源管理计划（写一个文档，人力资源管理计划，里面规定了如何做好人力资源管理）
2. 团队建立（组建项目团队，通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源）
3. 团队建设（培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效）
4. 团队控制（跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效）

十大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
人力资源管理		①编制人力资源管理计划	②组件项目团队③建设项目团队④管理项目团队

11.2 编制人力资源管理计划

11.2.1 编制人力资源管理计划的概述

通过编制项目人力资源管理计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。在大多数项目中，编制项目人力资源计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。

编制项目人力资源计划过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构汇对项目的沟通需求产生重要影响。

在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素建的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。

11.2.2 编制人力资源管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 活动资源需求
   通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人员数量、专业和技术水平，对项目成员的数量及其能力的初步估计可以再项目人力资源计划编制过程中再逐步细化。
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

11.2.3 编制人力资源管理计划的工具和技术

1. 组织图与职位描述
2. 人际交往
3. 组织理论
4. 专家判断
5. 会议

11.2.4 编制人力资源管理计划的输出

1. 人力资源管理计划
   项目的人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该适用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。
   人力资源管理计划的内容：
   ①角色和职责
   ③项目的组织结构
2. 人员配备管理计划
   人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或非正式的，既可以是该非常详细的，也可以是比较概括的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。
3. 人员配备管理计划包括：
   ①人员招募
   ②资源日历
   ③人员遣散计划
   ④培训需求
   ⑤表彰和奖励
   ⑥遵循的规定
   ⑦安全性

11.3 组建项目团队

11.3.1 组建项目团队的概述

组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求。

11.3.2 组建项目团队的输入

1. 人力资源管理计划
   人力资源管理计划里，已经明确指出要完成项目需要什么样的人，以及如何安排和管理他们。
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产

11.3.3 组建项目团队的工具和技术

1. 事先分派
2. 谈判
3. 招募
4. 虚拟团队
5. 多维决策分析

• 可用性，团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否在影响可用性的因素。
• 成本，聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。
• 经验，团队成员是否具备各项目所需的相关经验。
• 能力，团队成员是否具备项目所需的能力。
• 知识，团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。
• 技能，团队成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训。
• 态度，团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
• 空间等因素，团队成员的位置、时区和沟通能力。

11.3.4 组建项目团队的输出

1. 项目人员分派表
   当适当的人选倍分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。
2. 资源日历
   资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。
3. 项目管理计划更新
   在组件项目团队过程中可能引起项目管理计划的更新，如人力资源管理计划的更新。

11.4 建设项目团队

11.4.1 建设项目团队的概述

项目团队建设工作包括提高项目团队人员的技能、改进项目团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。

成功的项目团队的特点：

1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
2. 团队的组织结构清晰，岗位明确。
3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
5. 共同制定并遵守的组织纪律。
6. 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖与另一个成员的结果，善于总结和学习。

领导与管理：
领导权理论的基本观点是：认为不存在一种普遍使用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。由校领导取决于领导者本身、被领导者与领到过程所处的环境。领导官人，经理管事
有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领到过程所处的环境。例如，在项目早期团队建设的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

项目经理5种权利：①合法权利；②强制力；③专家权利；④奖励权利；⑤感召权利；
最好用奖励权利和专家权利来影响团队成员，避免强制力。项目经理的合法权利、奖励权利和强制力是来自公司的授权，其他权利来自项目经理本人。

1. 合法权利，指在高级管理层对项目经理授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利。
2. 强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。
3. 专家权利，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。
4. 奖励权利，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
5. 感召权利，是建立在个人感召权利的基础上。人们非常尊重某些具有感召权利的人，会按照他们所说的去做。

项目发展的5个阶段：

1. 形成阶段（Forming）：一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。
2. 震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3. 规范阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
4. 发挥阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队剩余。
5. 结束阶段（Adjouming）：随着项目的结束，团队也遣散了。

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。可能跳过其中某个阶段，直接进入下一个阶段。

11.4.2 建设项目团队的输入

1. 人力资源管理计划
2. 项目人员分派表
3. 资源日历

11.4.3建设项目团队的工具和技术

1. 人际关系技能
2. 培训
3. 团队建设活动
4. 基本规则
5. 集中办公
6. 认可与奖励
7. 人事评测工具

11.4.4 建设项目团队的输出

1. 团队绩效评估
2. 事业环境因素更新

11.5 管理项目团队

11.5.1 管理项目团队的概述

项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

11.5.2 管理项目团队的输入

1. 人力资源管理计划
2. 项目人员分派表
3. 团队绩效评估
4. 问题日志
5. 工作绩效报告
6. 组织过程资产

11.5.3 管理项目团队的工具和技术

1. 观察与交谈
2. 项目绩效评估
3. 冲突管理
4. 人际关系技能

11.5.4 管理项目团队的输出

1. 请求变更
2. 项目管理计划更新
3. 项目文件更新
4. 事业环境因素更新
5. 组织过程资产更新

第十二章 沟通管理和关系人管理

12.1 沟通管理的概述

沟通的模型

潜在的沟通渠道数量公式：M=n*(n-1)/2,其中n≥1
噪音的三种形式：

1. 外部噪音；
2. 内部噪音；
3. 语义噪音。

沟通的方式

沟通方式的分类：参与程度由强到弱，控制程度由弱到强。

1. 参与讨论方式；
2. 征询方式；
3. 推广方式（说明）；
4. 叙述方式。

沟通方式的选择

沟通方式的选择基于一下因素：

1. 掌握信息的能力；
2. 是否需要听取其他人的意见和想法；
3. 是否需要控制信息内容。

在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次选择“推销方式”。

而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“参与讨论方式”或者“征询方式”。

讨论（头脑风暴）；征询（文件调查）；推销（叙述解释）；叙述（劝说鼓动）。

沟通渠道的表达方式

分类	优点	缺点
文字	①可永久性保存，容易查询；节约时间，于都速度要高于语言速度；②读者可以根据自己的速度进行调整；③无地理位置要求；更精确和准确；④理论上可以多次无损复制传播。	①纯文字资料损失了大量非语言符号，不利于情感的传递；②对于阅读者的选择没有控制力；③无法控制何时，以及是否被阅读。
语言	①可以传递情感；②可以同时进行跨地域沟通；③比邮件快；④不需要保存传递信息的优先选择渠道。	①不利于建立促进个人关系；②无法表现肢体语言；③做不到文字资料的精准性和准确性，把握细节的能力不足；④说的速度比阅读速度相对要慢。

项目沟通管理过程

项目沟通管理过程包括以下3个过程：

1. 制定沟通计划（写一个文档，沟通管理计划，规定如何做好沟通管理）
2. 沟通管理（根据沟通管理计划，生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程）
3. 沟通控制（在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求）

十大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
沟通管理		①编制沟通管理计划	②沟通管理	③沟通控制

12.2 编制沟通管理计划

12.2.1 编制沟通管理计划的概述

编制沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资源情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的有效率且最有效果的沟通方式。

沟通过程管理的最终目的就是保障干系人之间有效沟通。

12.2.2 编制沟通管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 干系人登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

12.2.3 编制沟通管理计划的工具和技术

1. 分析沟通需求
   通过沟通需求分析后，项目经理要确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型、格式和价值。利用本章前小节介绍的方法确定潜在的沟通渠道的数量，并且在分析研究的基础上去除认为不需要或者不重要的沟通渠道，保留最终认为需要而且有价值的沟通渠道，并且要最终确定信息沟通的双方，以及信息传递的途径。
2. 沟通技术
3. 沟通模型
4. 沟通方法
5. 会议

12.2.4 编制沟通管理计划的输出

沟通管理计划
项目沟通管理计划一般应包括以下内容：

1. 干系人的沟通需求。
2. 针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等。
3. 发布信息的原因。
4. 负责信息沟通工作的具体人员。
5. 负责信息保密工作的具体人员的授权。
6. 信息接受的个人或组织。
7. 沟通渠道的选择。
8. 信息传递过程中所需的技术或方法。
9. 进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算。
10. 沟通频率，例如，每周沟通等。
11. 上报过程，针对下层无法解释的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径。
12. 项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法。
13. 通用词语表、术语表。
14. 项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单、会议计划等。
15. 沟通过程中可能存在的各种制约因素。
16. 沟通工作指导以及相关模板。
17. 有利于有效沟通的其他方面，比如，建议的搜索引擎，软件使用手册等。

项目文件更新

12.3 沟通管理

12.3.1 沟通管理的概述

沟通管理包括生成、收集、发布、存储、检核、处置项目信息等过程。进行沟通管理过程的最终目标，就是保障干系人之间的有效沟通。

12.3.2 沟通管理的输入

1. 沟通管理计划
   在没有特殊因素的影响下，应该严格按照指定的计划执行。
2. 工作绩效报告
   全面的、准确的及时的工作绩效报告有利于进行讨论和建立沟通，是高质量沟通的保证。
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

12.3.3 沟通管理的工具和技术

1. 沟通技术
2. 沟通模型
3. 沟通方法
4. 信息管理系统
5. 绩效报告

12.3.4 沟通管理的输出

1. 项目沟通
   项目经理管理项目时，由于项目不同或者实施阶段不同，所产生的沟通结果也未必相同。常见的成果有绩效报告、可交付物当前状态、当前进度状态、当前成本状态等。项目经理在进行沟通的时候，需要注意信息的来源、存在的形式、详细程度、正式程度、保密级别的不同点，使用时要酌情处理。
2. 项目管理计划更新
3. 项目文件更新
4. 组织过程资产更新

12.4 沟通控制

12.4.1 沟通控制的概述

在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。在进行沟通控制的过程中，有可能需要重新调整、更新或者重新制定沟通管理计划，也有可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程。在项目的整个生命周期中，五个过程组在不断地循环往复，是持续进行的。项目经理在进行控制的过程中，一般性的沟通目标的改变，或者绩效指标发生偏差时，无需进行大规模的调整；但是，如果出现严重的偏差，项目经理需要对项目进行大规模调整的时候，针对沟通管理的调整就是必要的。

12.4.2 沟通控制的输入

1. 项目管理计划
2. 项目沟通
3. 问题日志
4. 工作绩效数据
5. 组织过程资产

12.4.3 沟通控制的工具和技术

1. 信息管理系统
2. 专家判断
3. 会议

12.4.4 沟通控制的输出

1. 工作绩效信息
2. 变更请求
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
5. 组织过程资产更新

12.5 干系人管理的概述

项目干系人的重要性

项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要，与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理努力争取更多干系任的支持，努力降低干系人中反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。

通常，由项目经理负责项目干系人管理。

启动项目的时候识别干系人

项目干系人管理过程

项目干系人管理包括以下4个过程

1. 识别干系人（识别出项目有哪些干系人，形成干系人登记册，定期查看并更新干系人登记册）
2. 编制干系人管理计划（写一个文档，干系人管理计划，里面规定了如何做好干系人管理）
3. 管理干系人参与（按照干系人管理计划，管理干系人）
4. 控制干系人参与（监控干系人参与过程，看有没有问题偏差，有问题偏差进行纠偏）

十大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
干系人管理	①识别干系人	②编制干系人管理计划	③管理干系人参与	④控制干系人参与

12.6 识别干系人

12.6.1 识别干系人的概述

项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体活组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体活组织，客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。干系任可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也能来自项目执行组织的外部。

12.6.2 识别干系人的输入

1. 项目章程
   项目章程里不仅可以找到一些关键的干系人，如项目发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门，以及受到项目影响的其他个人活组织，还可以提供与干系人有关的信息如项目受到约束、项目的完工日期等。
2. 采购文件
   如果项目是签订合同后才实施的，或者项目的一部分任务需要外包才能完成，那么合同各方都是关键的项目干系人，合同就是重要的采购文件。
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

12.6.3 识别干系人的工具和技术

1. 组织相关会议
2. 专家判断
3. 干系人分析

12.6.4 识别干系人的输出

1. ①干系人登记册
   干系人登记册用于记录已经是别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。因为一次识别不能穷尽所有的干系人，况且项目在动态地变化着，因此应定期检查干系人登记册，必要时补充、更新干系人登记册，因为可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册。

人员	角色	权利	影响	支持度	重要性	期望
张三	出资方客户	调整范围和金额投入	项目范围进度和成本	高	高	最关注进度，资金灵活性大
李四
王五

12.7 编制干系人管理计划

12.7.1 编制干系人管理计划的概述

基于干系人的要求、利益及对项目恒公的潜在影响的分析，制定核实的项目策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。编制干系人管理计划是一个反复的过程，是项目经理例行工作之一。

12.7.2 编制干系人管理计划的输入

1. 项目管理计划
2. 干系人登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

12.7.3 编制干系人管理计划的工具和技术

1. 组织相关会议
2. 专家判断
3. 分析技术

项目经理应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的），在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。

干系人的参与程度可分为如下类别：

1. 不了解。对项目和潜在的影响不知晓。
2. 抵制。了解项目和潜在的影响，抵制项目。
3. 中立。了解项目，既不支持，也不反对。
4. 支持。了解项目和潜在的影响，支持项目。
5. 领导。知晓项目和签字的影响，积极致力于保证项目成功。

C表示当前参与程度
D表示所需参与程度

干系人	不知晓	抵制	中立	支持	领导
干系人1	C			D
干系人2			C	D
干系人3				D C

12.7.4 编制干系人管理计划的输出

1. 干系人管理计划
   为有效调动干系人参与、降低干系人的反对而制定的管理策略。包括：
   ①关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；
   ②干系人变更的范围和影响；
   ③干系人之间的相互关系和潜在交叉；
   ④项目阶段的干系人沟通需求；
   ⑤需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率；
   ⑥分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响。
2. 项目文件更新

12.8 管理干系人参与

12.8.1 管理干系人参与的概述

管理干系人参与过程是一个执行过程。管理干系人参与，就是依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和写作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

通过管理干系人参与，不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益和风险以争取器支持，还要让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目策略。

通常，干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对它们进行管理，不要是可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力。

12.8.2 管理干系人参与的输入

1. 干系人管理计划
2. 沟通管理计划
3. 变更日志
4. 组织过程资产

12.8.3 管理干系人参与的工具和技术

1. 沟通方法
2. 人际关系技术
   项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力。
3. 管理技能

12.8.4 管理干系人参与的输出

1. 问题日志
2. 变更请求
   在管理干系人参与过程中可能对产品和项目提出变更请求。
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
5. 组织过程资产更新

12.9 控制干系人参与

12.9.1 控制干系人参与的概述

控制干系人参与是一个监控过程：这个过程实时观察计划与实际之间的偏差，全面监督项目干系人之间的关系。发现问题时，及时调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

12.9.2 控制干系人参与的输入

1. 项目管理计划
2. 问题日志
3. 工作绩效数据
4. 项目文件

12.9.3 控制干系人参与的工具和技术

1. 信息管理系统
2. 专家判断
3. 会议

12.9.4 控制干系人参与的输出

1. 工作绩效信息
2. 变更请求
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
5. 组织过程资产更新

第十三章 合同管理

主要考点：

1. 合同管理内容
2. 合同变更
3. 索赔管理
4. 违约管理
5. 案例分析经常考

13.1 合同管理的概述

合同是指：平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。但不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。

无效合同通常需具备一下任意情形：

1. 一方以欺诈、胁迫等手段订立合同。
2. 恶意串通，损害国家、集体或者第三者利益。
3. 以合法形式掩盖非法目的。
4. 损害社会公共利益。
5. 违反法律、行政法规的强制性规定。

13.2 合同的分类

13.2.1 按项目范围划分的合同

总承包合同

• 总承包合同也称“交钥匙承包”，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。
• 这种承包方式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有矫情的技术力量、经验丰富和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度，提高投资效益。采用总承包的方式进行承包，发包人和承包人要签订总承包合同。

单项工程承包合同

• 发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分贝发包给不同的承包人。

分包合同

• 总承包及单位将其承包的某一部分或几部分分项目，再发包给子承建单位。
• 签订分包合同应当同时具备两个条件：第一，承包人只能将自己承包的非关键、非主体部分工程分包给具有相应资质条件的分包人，而且不可以进行二次分包；第二，分包工程必须经过发包人同意。

13.2.2 按项目付款方式划分的合同

总价合同（买方有利）
总价合同又称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成合同的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同。
固定总价合同特点是范围确定。
对卖方（乙方）来说，卖设备时使用此种合同，固定总价合同最简单的形式就是一个采购单。
如下项目可签订总价合同：①工程量小、工期短；②工程设计详细，图纸完整；③风险小；④投标期相对宽裕；⑤验收标准明确。
采用总价合同，买方必须确定要采购的产品或服务。总价合同进一步分为固定总价合同和变动总价合同两种。

1. 固定总价合同（FFP）
2. 变动总价合同

总价加激励费用合同（FPIF），要设置一个价格上限。
总价加经济价格整体合同（FP-EPA）：允许根据条件变化以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

成本补偿合同（卖方有利）
由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并且按照事先约定的某一种方式外加一笔费用作为卖方的利润的合同类型。
适用以下项目：（1）须立即开展工作的项目；（2）对项目内容及技术经济指标未明确的项目；（3）风险大的项目。

1. 成本加固定费用合同（CPFF），费用只能针对已完成的工作来支付。
2. 成本加激励费用（CPIF），向买方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买和卖方需要根据事先商定分摊超出费用。
3. 成本加奖励费用（CPAF），为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同和规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来确定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
4. 成本计价成本百分比，卖方的实际项目成本，买房报销。卖方的实际费用以实际成本的百分比来计算。

工料合同
工料合同是间距成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合性合同。是指按合同工作所花费的实际工时数和材料书，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。
适应情况：当不能迅速确定准确的工作量或者工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥。
这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并能鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。

13.3 合同管理

合同管理包含合同签订、合同履行、合同变更和合同档案管理

合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款，主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

13.3.1 合同的内容

项目费用及工程款的支付方式明确一下3部分的内容：

1. 支付货款的条件；
2. 结算支付的方式；
3. 拒付货款的条件，发包方有权部分或者全部拒付货款。

合同变更约定：合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。

合同规定了4中违约责任的承担方式：

1. 继续履行
2. 采取补救措施
3. 赔偿损失
4. 支付约定违约金或定金

13.3.2 合同的签订

合同谈判分如下6个阶段：

1. 准备阶段
2. 开局摸底阶段
3. 报价阶段
4. 磋商阶段
5. 成交阶段
6. 认可阶段

项目合同签订的注意事项：

1. 当事人的法律资格：民事权利能力
2. 质量验收标准：验收是否合格
3. 验收时间：什么时候验收
4. 技术支持服务：明确技术支持，后续服务
5. 损害赔偿
6. 保密约定：当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用
7. 合同附件：合同生效后，当事人就质量、价款或报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充。不能达到补充协议的按照合同有关条款或者交易习惯确定
8. 法律公证

在合同签订的时候，一定注意用语。例如，合同中有这样一句话：“买房将尽快安排付款”，那么“尽快”和“安排付款”都是十分含糊的规定。对此应该改进，应该再付款期限与付款金额等方面加以明确规定。

13.3.3 合同的履行

对合同不明确的情况，应该先协商，达成补充协议。达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯确定。如果一次不能明确有关条款的含义，那就用《合同法》第62条来解决：
第62条是针对那些常见的条款和质量、价款、履行地点、履行方式等约定欠缺或不明确所提供的一个法定应标准，是确定当事人义务的法定依据。

1. 当事人对标的物的质量要求不明确的，按照国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。
2. 履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交易不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定有谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险又谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。
3. 履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。
4. 履行费用负担不明确的，有履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，是为有履行义务一方承担。

13.3.4 合同的变更

有多种因素会导致合同变更，例如范围变更、成本变更、进度变更、质量要求的变更甚至人宁愿变更都可能会引起合同的变更。乃至重新修订。

合同的处理由合同变更控制系统来完成。

变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式呈现。

按照合同签订双方的约定，合同变更系统的一般处理程序如下：

1. 变更的提出。合同签订各方都可以向监理单位（或变更管理委员会）提出书面的合同变更请求。
2. 变更请求的审查。合同签约各方提出的合同变更要求和建议，必须首先交由监理单位（或变更管理委员会）审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主。
3. 变更的批准。监理单位（或变更管理委员会）批准或拒绝变更。
4. 变更的实施。在组织业务与承包人旧合同变更及其他有关问题协商达成一致后，由监理单位（或变更管理委员会）正式下达合同变更指令，承包人组织实施。

“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按下列方法进行。

1. 首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。
2. 合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。
3. 合同中只有类似与项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。
4. 合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理功能个城市和业主确认后执行。

13.3.5 合同的档案管理

合同档案管理亦即合同文件管理，是整个合同管理的基础。

合同文本是合同内容的载体。对合同文本进行管理既是档案法的要求，也是企业自身的需要。合同文本管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。

13.4 合同索赔

13.4.1 合同索赔的处理

索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为，在实际工作中，“索赔”是双向的，建设单位和承建单位都可能提出索赔要求。通常情况下，索赔是指承建单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工期延期、费用增加而要求建设单位给予补偿损失的一种权利要求。

索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚；索赔一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若双方无法达成一致时，可以通过仲裁或者诉讼解决。

13.4.2 合同索赔的分类

1. 按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔。
2. 按索赔的依据分类可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。
3. 按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔。
4. 按索赔处理方式分类可分为单项索赔和总项索赔。

13.4.3 合同索赔的构成条件和依据

1. 合同索赔构成条件
   合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在位于行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见到的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用赔偿。对于署与业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿。
2. 合同索赔依据
   ①国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规。
   ②国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件。
   ③本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件。
   ④有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等。
   ⑤其他相关文件，包括市场情形记录、各种会计核算资料等。

13.4.4 合同索赔的处理

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

13.4.5 合同索赔的流程

索赔的流程：

1. 提出索赔要求
2. 报送索赔资料
3. 监理工程师答复
4. 索赔认可
5. 持续索赔
6. 仲裁与诉讼

索赔的28天期限：

1. 提出索赔：当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，想监理工程师正式提出索赔意向通知；
2. 报送索赔资料：在索赔通知书发出后的第28天内，索赔方应向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的详细索赔报告及有关资料。
3. 监理工程师答复：监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，与28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据；监理工程师在收到承包方松教的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作出进一步要求，视为该项索赔已经认可；
4. 索赔认可：如果索赔方或发包人均接受监理工程师对索赔的答复，即索赔获得认可。
5. 关于持续索赔：当索赔事件执行进行时，索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔证据；

13.4.6 合同违约的管理

1. 对建设单位违约的管理
   不按时支付项目预付款；不按合同约定支付项目款，导致实时无法进行；建设单位无正当理由不支付项目竣工款；不履行合同义务；违反合同设计部分的责任：违反工程合同实施部分的责任等。
2. 对承建单位违约的管理
   承建单位出现的违约事件主要包括：未按合同规定履行或不完全履行合同约定的义务，人为原因是项目质量达不到合同约定的质量标准：无视监理工程师的警告，忽视合同规定的责任和义务；未经监理工程师同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等。
   对承建单位违约可是以下两种情况进行处罚：
   ①有质量问题，可要求承建单位无常返工、完善，由此造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金。
   ②承建单位严重违约的，可部分或全部终止合同，并采取善后控制措施。

13.5 要约和要约邀请

要约和要约邀请：

1. 要约是希望和他人订立合同的意思，要约的内容应具体明确，并且表明经受要约人承诺，要约人即受该要约的约束。
2. 要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。
3. 承诺受要约人同意邀约的意思表示。

例如：一个女孩想让男朋友请她看电影，就说“你请我看电影呗”这就是要约邀请，男孩说：“我请你看电影好吗？”这是要约。女孩说：“好”，这属于承诺。

第二十二章 名词解释

管理技能

项目经理应用管理技能来达成项目目标。与干系人对项目目标达成共识、对项目干系人施加正面影响。

干系人分析

干系任分析：是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来。在项目的不同阶段应该对干洗人施加不同的影响。
干系人分析步骤：

1. 识别全部潜在项目干系人及其相关信息；
2. 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持；
3. 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对。

干系人分类模型：

1. 权利/利益方格。根据干系人的职权（权利）大小以及对项目结果的关注（利益）进行分组。
2. 权利/影响方格。根据干系人的职权（权利）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组。
3. 影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。
4. 凸显模型。根据干系人的权利（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度和合法性对干系人进行分类。

• A区：权利高、利益低 令其满意
• B区：权利高、利益高 重点管理、及时报告（项目的客户和项目经理的主管领导）
• C区：权利低、利益高 随时告知
• D区：权利低、利益低 监督（最少的经历来监督他们）

沟通方法

1. 交互式沟通。在双方或多方之间进行多项信息交换。这是确保全员参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
2. 推式沟通。把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮箱、日志、新闻稿等。
3. 拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接受者自主自行地询问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

沟通技术

可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。

观察和交谈

用于随时了解团队成员的工作状况和思想状态。项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系问题等。

项目绩效评估

在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。

问题日志

在管理项目团队过程中，经常出现各种问题，把这些问题记录在问题日志里，在问题日志里还要记录有谁负责在目标日期内解决特定问题，也是用问题日志来跟踪监督问题的解决情况。
问题日志应随着新问题的出现和老问题的解决而动态更新。

集中办公

是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。

认可与奖励

团队建设过程中的一部分内容设计对于积极行为的认可和奖励。
激励理论：
马斯洛需求层次理论：

1. 生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。
2. 安全需要：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。
3. 社会交往的需要：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。
4. 自尊的需要：指自尊心和荣誉感
5. 自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。

赫兹伯格双因素理论：
第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好使，也渐进可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素师傅无法起到激励作用的。（就好比是一日三餐，如果不吃，可能会饿死，能够保证员工的稳定性。）
第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。（就好比是水果，不吃不会饿死，但是吃了会更健康，能够使员工有更好的表现。）
期望理论：
一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

1. 目标效价，只实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
2. 期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至于完全没有。

X理论和Y理论：
X理论（不好）：

1. 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
2. 人生来就以自我为中心，模式组织的要求。
3. 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
4. 人们通常容易受骗，易受人煽动。
5. 人们天生反对改革。

Y理论（好）

1. 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
4. 大多数人具有一定的想象力和创造力。
5. 在现代社会中，人们的指挥和潜能知识部分地得到了发挥。

人事评测工具

人事评测工具能让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势。

人际关系技能

有时被称为“软技能”，对于团队建设极为重要。

培训

培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。

团队建设活动

团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程，为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队扩展训练等。

基本规则

用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。

虚拟团队

虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成个子任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。
虚拟团队的优缺点：

1. 虚拟团队的优点：
   ①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
   ②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
   ③爸在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
   ④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。
   ⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队。
   ⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
2. 虚拟团队的缺点：
   可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。在建立一个虚拟团队时，制定一个可行的沟通计划就显得更加重要。虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划。

事先分派

在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中，这些情况常常是：由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。

谈判

人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。

招募

当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。

人际交往

人际交往活动的例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会。人际交往在项目初期特别有用，在项目期间及项目结束后有效促进项目管理置业的发展。

组织理论

组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。

组织图和职位描述

组织结构图主要有三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。

1. 层次结构图
   ①用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。
   ②组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上类似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的工作和工作包列在负责的部门下面。
   ③资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。
   区别和联系：OBS和WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团队而组织的；
2. 责任矩阵图
   反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。在大型项目中，可以指定多个层次的RAM；矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。他也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
   RAM可以被称为RACI图。
3. 文本格式
   团队城管职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等。

统计抽样

是指冲目标总体中抽出一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。（可以降低质量控制的成本）

过程分析

过程分析是指按照过程改进计划中概述的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动，探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。

质量审计

又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性评审。

质量审计的目标是：

1. 识别全部正在实施的良好即最佳实践。
2. 识别全部违规做法、差距及不足。
3. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
4. 积极、主动地协助，以改进过程执行，从而帮助团队提高生产效率。
5. 强调每次审计都应对组织经验教训的累计做出贡献。

质量审计可以是事先安排，也可随机进行。再具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施，质量审计可有内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、补救措施和预防措施）的实施情况。

成本效益分析法

对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。

质量成本法

在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
质量成本：一致性成本和非一致性成本

• 一致性成本包括预防成本（如培训）和评价成本（如测试、检查）
• 非意志性成本又称为失败成本，又分为内部失败成本（项目组注定发现问题并弥补发生的成本）和外部失败成本（已经对客户或社会造成的损失，如返工）

实验设计

是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的或正在开发的流程的特定变量产生影响。

成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

历史关系

有关变量之间可能存在一些可依据进行参数估算或类比估算的历史关系。

资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

三点估算

三点估算=最乐观+最悲观+4X最可能/6

卖方投标分析

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。（可以根据买房的投标报价，大致估算项目的成本）

项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

质量成本（COQ）

在估算活动成本时。肯能要用到关于质量成本的各种假设。

自下而上估算

首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性的成本向上汇总或“滚动”到更高村歌词所需的成本，通常取决于单个活动或工作用于后续报告和跟踪。包的规模和复杂程度自下而上估算的准确性及其本身。

专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。

关键路径法

最早开始时间和最晚开始时间相等的活动成为关键活动，关键活动串联起来的路径成为关键路径。

进度网络图中可能由多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化中。

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

技术分析

在编制成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资资金、估算退、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁，如同会影响项目的其他财务决策，这些决策肯能对项目进度和风险产生影响。
可用技术包括：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值。

关键链法（CCM）

是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。

这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。

关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间，用来应对不确定性。

项目缓冲，放置在关键链末端的缓冲成为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始和最迟完成时间来安排计划活动。这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲时间与剩余与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

资源优化技术

资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模块的技术，包括：

• 资源平衡（Resource Leveling）。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始时间和结束时间进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时间段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保证资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。（能让资源最优化，但可能改变关键路径）
• 资源平滑（Resource Smoothing）。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过一定的资源限制的一种技术。相对资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。（不会改变关键路径，很多时候无法让资源最优化）
  资源平滑是不彻底的资源平衡，因为它的底线是不能改变关键路径

进度压缩技术

是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括（但不限于）：

• 赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和成本增加。
• 快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

类比估算

是和评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面类似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整度和准确度（精度低）。

参数估算

是一种基于（历史数据和项目参数），使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基本数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用后。

储备分析-进度

需考虑应急储备（有时成为时间储备或缓冲回见），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。

• 应急储备是包含在进度基准中的一段时间，用来对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定时间段，或者通过定量分析来确定，如模特卡洛模拟法。（已知-未知：知道存在但不能预测的风险。例如，我们知道股票市场偶尔会崩盘，但没有人能准确地预测它何时发生或会崩到什么程度。）
• 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理处被不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能会变更进度基准。（未知-未知：毫无头绪的风险，我们甚至没有想到它们可能存在。例如，1941年美国珍珠港遭到日本神风特工队的袭击时，美国没有做好人和准备，因为它从来没有设想过这样的袭击可能会发生。）
  ![[应急储备和管理储备-进度 2022-05-15 23.41.58.excalidraw]]

应急储备和管理储备-成本

• 应急储备是包含在成本基准内的一部人预算，用来对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险相关。使用前不需要得到高层管理者审批。（PM可支配应急储备）
• 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理处被不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。使用前需要得到高层管理者的审批。当动用管理储备自主不可预见的工作时，就要把董永的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。（PM不可支配管理储备，如果需要使用需要得到高层的批准）（不用再挣值计算中）

提前量与滞后量

在活动之间加入事件提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。

提前量是相对紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，对于一个大型技术文档，技术文件编写小组可以在写完文件初稿（紧前活动）之前15天着手第二稿（紧后活动），在进度规划软件中，提前量往往表示为负数。（FS-15，紧前活动完成之前15天开始紧后活动）

滞后量是相对紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，为了保证混凝土有10天的养护期，可以在两道工序之间加入10天的滞后量，在进度规划软件中，滞后量往往表示为正数。（FS+10,紧前活动完成后再加10天开始紧后活动）

确定依赖关系

项目	释义/关键词	书中示例
强制依赖关系	法律、合同要求的；内在性质决定的；客观限制有关	建筑中，地基建设与地面建设的关系
选择性依赖关系	首选逻辑关系；优先逻辑关系	建造中，公认最佳事件是，先完成卫生管道工程，再做电器工作
外部依赖关系	项目活动于非项目活动的关系，外部依赖关系不在团队控制范围内	软件测试活动取决于外部硬件设备到货
内部依赖关系	项目中活动与活动的关系，通常在项目活动控制范围内	团队内只有机器组装完成后才能开始调试

是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种网络图也被称作双代号网络图。
虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源只是为了弥补剪线图在表达活动依赖关系方面的不足。
活动A、H和K可以同时进行；只有活动A、H和K都完成活动C、F和I才能开始

箭线图法（ADM）

前导图法（PDM）

也称紧前关系绘图法，使用与编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）。
前导图法（PDM），包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。

1. 结束-开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后序活动才能开始。例如，只有比赛结束（紧前活动），颁奖典礼才能开始（紧后活动）。
2. 结束-结束的关系（S-S型）。前序活动结束后，后序活动才能结束。例如，只有完成文件编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
3. 开始-开始关系（F-F型）。前序活动开始，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能爱是混凝土的找平（紧后活动）。
4. 开始-结束关系（S-F型）。谦虚活动开始后，后续活动才能结束。例如，第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动。）S=开始，F=结束

在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间：

1. 最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间。
2. 最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间
3. 最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。
4. 最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间

EF=ES+工期，E=最早，S=开始，F=完成
LS=LF-工期，L=最晚，E=开始，F=w完成

最早开始时间	工期	最早完成时间
	活动名称
最迟开始时间	总浮动时间	最迟完成时间

滚动式规划

是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
（项目是渐进明细的，在定义活动和创建WBS的时候，都会用到滚动式规划，对近期要完成的工作做一个详细的规划，对远期的工作就暂时站在WBS及较高的层级做粗略规划，所以项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度也是不同的。）

检查

是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。

分解

是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术。
将整个项目工作分解为工作包，需要展开一下活动：

1. 识别和分析可交付成果及相关工作（要分解什么）
2. 确定WBS的结构和编排方法（怎么分解）
3. 自上而下逐层细化分解（开始分解）
4. 为WBS组件制定和分配标识编码（编码）
5. 核实可交付成果分解的程度是恰当的（检查和确认）

产品分析

把对产品的要求转化成项目的要求

备选方案生成

是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

访谈

是通过与干系人直接交谈来获取信息的证实或非正式的方法，是最基本的一种手机需求的手段。

引导式研讨论会

把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。从而有利于干系人达成一致意见。研讨会能够比单向会议更早发现问题。

问卷调查

是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

观察

直接查看个人在各自的环境中如何执行工作（任务）和实施流程。

原型法

在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。

系统交互图

人机交互、系统间交互等，显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出的接收者。

文件分析

通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求

实验设计

是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。

标杆对照

将实际或计划的做法与其他类似组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

群体创新技术

是指可以组织一些全体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等

群体决策技术

是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估的过程。本过程用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先排序。
达成群体决策的方法有：

1. 一致同意。每个人都同意某个行动方案
2. 大多数原则。获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。
3. 相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数的人支持。
4. 独裁。在这种方法中，由某个人为群体做出决策。

名义小组技术

用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

概念/思维导图

把从头脑风暴中过得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

多维决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
举例：

决策点	手机1	手机2
价格
品牌
操作系统
拍照清晰度
配置
得分

焦点小组

是着急预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或者成果的期望和态度。有一名受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。（主持人引导、聚焦主题、多人互动）

分析技术

分析技术包括:回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法分析（如假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等）、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理。

趋势分析

考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好地符合实际。

回归分析

确定两种或两种以上变数间相互以来的定量关系的一种统计分析方法

会议

在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员、以及与所讨论问题向高管或会受到该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。

项目团队可能举行规划会议来制定管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目成员、选定的干系人、项目各项负责人，以及其他必要人员。

会议通常可分为以下三类：（1）交换信息、（2）头脑风暴、方案评估或方案设计（3）制定决策

项目中的会议：

1. 项目的例会：
   通常是项目中最重要会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可以双周或月为周期。
   项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下：
   ①项目进展程度调查和汇报；
   ②项目问题解决；
   ③项目潜在风险评估；
   ④项目团队人力资源协调。
2. 项目启动会议：
   一般在项目团队内部和外部分别举行。内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
3. 项目总结会议：
   项目总结会议的目的如下：
   ①了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况；
   ②了解出现的问题并提出改进措施；
   ③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；
   ④对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累。

头脑风暴

头脑风暴（BrainStorming，BS）：又称为智力激励法、自由思考法或集思广益法，是用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也成为了反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策时尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其实可行性的方法。

冲突管理

冲突管理：在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

冲突经常导致项目产生不良结果，但如果管理得当，冲突也可以把帮助团队找到更好的解决办法。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践经验（如沟通规划和角色定义），都有助于减少冲突。

冲突的特点：
当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点：

1. 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
2. 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
3. 应公开地处理冲突。
4. 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
5. 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

冲突的根源：

1. 项目的高压环境；
2. 责任模糊；
3. 存在多个上级；
4. 新科技的使用。

不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

冲突管理的6种方法（最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退）：

1. 问题解决（ProblemSolving/Confrontation）。使冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息，制定解决方案，最后知道选择一个最适合的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。这是冲突管理中最理想的一种方法。
2. 合作（Collaboration）。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
3. 强制（Forcing）。是以牺牲其它各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的游戏情景里。
4. 妥协（Compromising）。是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
5. 求同存异（Smothing/Accommodation）。使冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
6. 撤退（Withdrawing/Avoiding）。是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

问题解决

问题，就是以及经发生了的事情。

首先要区分风险和问题。风险是可能发生的事情，问题是已经发生的事情。

在项目管理中，出现了问题，首先是定义问题，也就是把问题记录下来，其次是分析问题可能原因，找到问题的真正的原因，然后生成问题可能的解决方案，选择最佳解决方案，最后执行解决方案。

老七工具

1. 流程图（刘）：找流程哪一步产生的问题
2. 因果图（英）：反映了项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系
3. 直方图（只）：集中趋势，分散程度，统计分布形状
4. 散点图（点）：相关图，自变量如何影响因变量
5. 排列图（劣）（帕累托图）：找出造成大多数问题的少数原因
6. 控制图（质）：过程是否稳定，是否发生了异常
7. 核查表（茶）：计数表，收集数据的核对清单

流程图

也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。用于帮助分析问题发生的缘由。

因果图

又称鱼骨图或石川馨图，问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题的来源，回推到可行动的根本原因。

直方图

是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

散点图

可以显示两个变量之间是否有关系。

排列图（帕累托图）

是一种特殊的垂直条形图，用于识别大多数问题的少数重要原因。该发则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往被成为二八原则，即80%的问题是20%的原因造成的。

控制图

又叫管理图、趋势图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。

核查表

又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

新七工具

1. 矩形图 （矩）
   因素、原因和目标之间的强弱
2. 树形图 （树）
   系统图，表现层次分解结构
3. 相互关系图（关联图）（相）
   关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系中创新性解决问题
4. 亲和图 （亲）
   针对某个问题，产生出可关联成有组织的想法模式的各种创意，确定范围分解结构，有助于WBS的制定
5. 过程决策程序图 （策）
   一个目标与达成这个目标步骤之间的关系
6. 活动网络图 （动）
   箭头图，包括两种格式的网络图：AOA&AON
7. 优先矩阵 （优）
   识别关键的事项和合适的备选方案通过系列决策，排除备选方案的优先顺序

诗文讲的故事是：有一个叫刘英的人在相亲的时候只敢点最便宜的劣质茶，为什么？家里穷呀。原来，她是矩了家里的树，卖了钱，来相亲的。可见这次相亲的策化活动有多优秀。

矩阵图

一种质量管理和控制工具。使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

树形图

它也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层级分解结构。

相互关系图（关联图）

关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情况中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关系图。

亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
亲和图与心智图相似，针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。（分类）

过程决策程序图（PDPC）

用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

活动网络图

过去称为剪线图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）

优先矩阵

用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，在应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

新七工具与老七工具的区别

老七种工具	新七种工具
理性面	感性面
大量的数据资料	大量的语言资料
问题发生后的改善	问题发生前计划、构想

三种绩效的区别

	绩效数据	绩效信息	绩效报告
产生于	指导与管理项目工作过程	范围控制、范围确认、进度控制、成本控制、质量控制、沟通控制、风险控制、采购控制和控制干系人参与过程	监控项目工作过程
产生时间	随时	时隔一段时间，经常	时隔较长时间，定期或在特殊需要时
主要用途	记录项目执行情况	实际执行情况与计划要求之间的偏差，对偏差程度和原因的分析，以及据此做出未来情况预测	整个项目层面的，更深入或更综合地执行与计划的比较，以便决定是否需要变更或采取其他行动
使用者	项目团队	项目团队	项目团队，发起人，高级管理层，客户及其他主要干系人
实例	截至本月底完成了价值1000万元的工作	截至本月底，与计划相比，进度落后了100万，超出了控制临界值，主要的原因是人员技能水平低下	截止本月底，进度偏差-100万元，超出控制临界值。应加强人员培训，提高技能水平，来赶上进度，并预防再次进度落后

工作绩效数据

【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等。

是在项目管理过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料，用于真实，完整地记录工作的执行情况。它是指导与管理项目工作过程的输出。使项目将空是用来与计划要求做比较的实际数据。

工作绩效信息

【各控制过程输出】从各个控制过程收集并进行整合分析而得到的绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算。

是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是各基层据不监控过程的输出（总共有九个基层局部监控过程，即范围控制、范围确认、进度控制、成本控制、质量控制、沟通控制、风险控制、采购控制和控制干系人参与过程。）。并成为整个项目全局监控过程的输入（监控项目工作过程）。主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差，对偏差程度和原因的分析，以及据此做出未来情况预测。

工作绩效报告

【监控的输出】为了制定决策或行动而会变工作绩效信息所形成的文件。如：状态报告、备忘录等
项目进行过程中，项目经理应该或者不定期的检查项目的进度、成本等有关项目当前的绩效以及状态，并且形成工作绩效报告。

是对工作绩效信息进一步加工、整理、汇编而得到的，关于项目绩效的专题和综合报告。他是监控项目工作过程的输出，是要发送给主要项目干系人，以便他们据此做出相关决定，采取相关行动。

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